Dlaczego dobre intencje HR nie wystarczą? O odpowiedzialności za decyzje.
Konstancja Wójciak-Fiedorczyk | SEHR
Często słyszę, że w HR chodzi głównie o ludzi. To niekwestionowana prawda, ale nie mówi do końca wszystkiego. Profesjonalizm w HR oznacza, że decyzje nie są podejmowane wyłącznie przez pryzmat (dobrych) intencji. One przecież nie zwalniają z odpowiedzialności za konsekwencje.
Dlaczego to szczególnie istotne?
Decyzje personalne bezpośrednio wypływają na wyniki biznesowe. Rekrutacja, system wynagradzania i premiowania, planowanie sukcesji, reorganizacji, przyjęty w organizacji model pracy oraz rozwój pracowników nie są wyłącznie tematami HR. To są fundamenty każdej organizacji
Dlatego strategiczny HR różni się od HR operacyjnego.
HR operacyjny realizuje decyzje biznesu. A HR strategiczny jest partnerem w ich podejmowaniu.
Jeśli firma planuje ekspansję na rynku, to odpowiedzialny HR nie ogranicza się do pytania „ile wakatów mamy uzupełnić?”. Tu pojawia się planowanie strategiczne: weryfikacja kluczowych kompetencji, jakie są ryzyka związane z masową rekrutacją, jak będzie wyglądała nowa struktura organizacyjna.
Jeśli organizacja musi ograniczyć koszty – przygotowanie wypowiedzeń to zaledwie wierzchołek. Partner w biznesie doradza: jak uniknąć utraty kluczowych pracowników, jaki wpływ na pozostałe zespoły będzie miała redukcja, czy poza planowanymi zwolnieniami może wystąpić ryzyko rotacji pracowników niezagrożonych.
Tutaj właśnie pojawia się odpowiedzialność HR za decyzje, w których partycypuje.
Odpowiedzialność nie oznacza jednak ponoszenia wyłącznej winy, za wszystkie decyzje dotyczące ludzi. Oznacza przede wszystkim gotowość do przygotowania możliwych scenariuszy, które wiążą się z daną sytuacją. To zapewni biznesowi możliwość podjęcia najlepszej możliwej decyzji z punktu widzenia organizacji i ludzi, a także zabezpieczy jakość procesu decyzyjnego: dostarczenie danych, wskazanie ryzyk, zakwestionowanie założeń i sprawdzenie efektów.
Kłopot w tym, że czasami HR próbuje wdrażać dane rozwiązane tylko dlatego, że biznes ma takie oczekiwania albo dlatego, że tak właśnie robi konkurencja. To jednak nie są wystarczające argumenty. Każde wprowadzone rozwiązanie powinno odpowiadać na trzy pytania:
- Jaki problem rozwiązujemy?
- jaki efekt biznesowy chcemy osiągnąć?
- Po czym poznamy, że decyzja była właściwa?
I dotyczy to również działań podejmowanych dla dobra pracowników. Polityka wellbeingowa może brzmieć świetnie na papierze, ale jeśli organizacja jednocześnie obciąża pracowników ponad miarę, to kolejne warsztaty z work-life balansu nie przyniosą efektu. Szkolenie nie zwiększy zaangażowania, jeśli pracownicy nie będą widzieli możliwości wykorzystania nowej wiedzy w praktyce. Deklarowana kultura zaufania pozostanie fikcją, jeśli system zarządzania opiera się na mikrozarządzaniu.
Strategiczny HR powinien więc patrzeć nie tylko na to, co organizacja chce zrobić, ale również na to, jakie zachowania i konsekwencje wywoła dana decyzja. To wymaga odwagi do powiedzenia „nie” – również zarządowi czy menedżerom. HR, który zawsze znajduje sposób na realizację oczekiwania biznesu, może być bardzo sprawnym wykonawcą. Nie musi być jednak strategicznym partnerem. Dojrzałość funkcji HR mierzy się nie liczbą wdrożonych inicjatyw, lecz jakością decyzji, które pomaga organizacji podejmować. Bo pracownicy nie doświadczają naszych intencji. Doświadczają skutków decyzji. A za te skutki organizacja – i współtworzący je HR – musi być gotowa wziąć odpowiedzialność.
