Jesteś HRBP-em, jeśli potrafisz odpowiedzieć na 5 pytań biznesowych

Michail Lwowski | SEHR
Korekta edytorska: Ewelina Drabko | SEHR

Model Dave Ullrich’a zna teraz każdy, pracujący w HR i nie tylko.
Powstał w latach 90-ch, ciągle się rozwija. Autor przedstawił już drugą odsłonę swojego modelu.
Pomimo ogromnej popularności modelu, niewielu firmom udało się stworzyć funkcję prawdziwego strategicznego biznes partnerstwa. Najczęściej transformacja ta polega na zmianie nazwy roli, ale treść zadań zostaje ta sama, np. administracyjno-procesowa, albo zmienia się na wspierającą w każdej prośbie kierownika czy pracownika – „na wywołanie”.
Spróbujemy rozgryźć ten temat, zobaczyć co naprawdę znaczy pojęcie HR Biznes Partneringu i w jaki sposób HR może zbudować swoją pozycję w biznesie i wzmocnić wpływ biznesowy.

Kim jest HR Biznes Partner?

Zaczniemy od początku. Kim jest partner biznesowy w ogóle? Bez uwzględnienia koncepcji HRBP.
Jeśli zaczynasz myśleć, z kim chciałbyś założyć wspólny biznes, kogo wziąłbyś do współpracy? Przychodzi mi do głowy parę zasad, które bierzemy pod uwagę. Jest to osoba, z którą:
– pojmujesz natychmiast, co partner ma na myśli,
– masz totalne wzajemne zaufanie,
– masz wspólną wizję i podobne wartości,
– dzielisz radości i trudności równolegle z partnerem.
Krótko mówiąc, traktujesz każdego na równi sobie.

Czy praktyczna realizacja modelu HRBP zawsze polega na równym traktowaniu?

Rola HR Business Partnera bywa najczęściej postrzegana w kategoriach wsparcia operacyjnego, a nie jako autentyczne partnerstwo oparte na wzajemności.
Czy można zatem winić wyłącznie osoby zarządzające, że nie chcą traktować HR jako znaczącej funkcji biznesowej? Bo takie partnerstwo się buduje z dwóch stron.
W moim doświadczeniu spotkałem sporo profesjonalistów HR, którzy nazywali się HR Biznes Partnerami, ale lubili pracę procesową czy administracyjną, nie chcieli jej odpuścić. Nie chodziło im za bardzo o rozumienie biznesu i połączeniu wiedzy o tym, jak ujawnić i rozwinąć potencjał pracowników oraz zespołów do przetworzenia tego w wartości dla firmy.
Właśnie, wiedzy tej nie było za dużo, bo nie było to objęte ich interesami.
Z innej strony, HR Biznes Partnerzy, którzy byli równo traktowani przez osoby zarządzające biznesem, brali udział w zarządzaniu jednostkami organizacyjnymi i znacznie wpływali na decyzje biznesowe. Jednoznacznie pokazywali chęć i trafność do rozumienia kontekstu biznesowego oraz potrafili wytłumaczyć liderom, jak działania skupione na ludziach wpływają na wyniki.

Rozumienie kontekstu biznesowego – podstawa HR Biznes Partneringu.

Zbliżamy się do głównego tematu artykułu, czyli na czym polega rozumienie biznesu.
Zacznę jednak od początku — od tego, skąd w ogóle bierze się chęć zainteresowania tym tematem. Może się wydawać, że HR nie powinien szczególnie angażować się w problemy biznesowe, bo przecież rzadko zdarza się, aby HR-owiec był jednocześnie inżynierem, ekspertem od łańcuchów dostaw, sprzedawcą czy księgową.
Przyznajmy — przedstawiciele tych zawodów też nie zawsze mogą powiedzieć, że znają się na najlepszych praktykach zarządzania ludźmi czy narzędziach HR. Każdy ma swoją specjalizację.
Tymczasem nie wyklucza to potrzeby wspólnego rozumienia się – o czym mówiliśmy na początku, rozważając ogólną ideę partnerstwa biznesowego.
To znaczy, że HR powinien wiedzieć o biznesie więcej, niż tylko to, czym firma się zajmuje, jakie ma działy i kto w niej pracuje.
Świadomość kontekstu biznesowego buduje się z czasem.
Po latach pracy w korporacyjnym HR-ze tak bardzo przyzwyczaiłem się do interesowania sprawami biznesowymi. Dziś nie ma już dla mnie znaczenia, do jakiej branży wchodzę ani z jakimi osobami rozmawiam.
Za każdym razem to szczere zainteresowanie tym, czym żyją liderzy i zespoły, pomaga mi szybko i w pełni zrozumieć kontekst – tak, by móc rozmawiać z nimi, jak równy z równym.
W mojej praktyce zawsze zaczynam od poznania organizacji – niezależnie od tego, którą jednostkę wspieram: komercję, serwis, produkcję czy logistykę. Punktem wyjścia jest pięć kluczowych pytań.
Jeśli potrafisz je zadać i masz pewność, że uzyskałeś na nie jasne odpowiedzi – możesz powiedzieć, że naprawdę rozumiesz biznes.
To już solidny krok w stronę zbudowania roli HR Biznes Partnera.
Taka postawa tworzy fundament wspólnego rozumienia: „Skoro mnie rozumiesz, ja też postaram się Ciebie zrozumieć.”
Buduje również zaufanie: „Skoro interesujesz się moimi sprawami, to znaczy, że są dla Ciebie ważne – a skoro są ważne, mogę się przed Tobą bardziej otworzyć.”
I tak po kolei.

Jakie są strategiczne cele organizacji na najbliższe lata?

Każda firma stara się zdefiniować priorytety, strategiczne cele i oczekiwania – cele do osiągnięcia za 3-5 lat. To podstawa biznesu.
Moim zdaniem jednak nie wystarczy po prostu przeczytać i zapamiętać, co Zarząd zadeklarował. Trzeba postarać się wyjaśnić, skąd pochodzi ta strategia, zwłaszcza jeżeli HRBP nie brał udziału w jej budowaniu, nawet na poziomie jednostki, którą wspiera.
Co moim zdaniem warto wyjaśnić:
– na jakim etapie rozwoju jest firma. Każda firma przechodzi pewien cykl życia.
Ustrukturyzowanie, wzrost, optymalizacja procesów i kosztów, skalowanie, restrukturyzacja. Każdy z etapów ma charakterystyczne „choroby” organizacyjne, każdy etap wprowadza HR-om i liderom dodatkowe zadania związane z zasobami ludzkimi.
Na przykład: zdecydowano rozwijać sieć regionalną. Z czym to się w biznesie i przywództwie może wiązać? Wchodzimy w nowe regiony, nie mamy tam pracowników. Nie mamy marki pracodawcy.
Musimy podjęć decyzje: czy mamy kogoś już u nas, kto jest gotowy wziąć odpowiedzialność, ma kompetencje i chęć do przeniesienia się w wybrany region? Czy mamy się skupić na budowaniu zupełnie nowych jednostek?
Jak mamy się upewnić, że kultura organizacyjna zostanie przyjęta w danym regionie? W jaki sposób podnieść kompetencje kierowników, którzy nagle znaleźli się w sytuacji, gdzie muszą zarządzać również zdalnymi zespołami?
Jak poukładać procesy i usprawnić komunikacje?

– jaka jest sytuacja makroekonomiczna. I znowu – po co nam to? Czy jesteśmy analitykami, czy ekonomistami?
Rozumienie ogólnych procesów długoterminowych — obejmujących całą gospodarkę lub branżę, zmiany regulacyjne, skoki technologiczne czy wpływy globalne — pozwala nam dostrzec zarówno ograniczenia, jak i dodatkowe szanse.
Na przykład: wzrost gospodarki może być traktowany jako pozytywny, ale wpływa na wzmocnienie waluty, a to oznacza spadek konkurencyjności kraju. Koszt pracy wzrośnie, co jest dobre dla pracowników, ale dla firm, które na danym etapie skupią się na optymalizacji kosztów – to problem.

– jeśli planowane są poważne zmiany strategiczne, warto zbadać ich genezę i uzasadnienie.  
Zrozumienie przyczyn powstania pomysłów na znaczne zmiany w strategii może ujawnić, czego naprawdę powinniśmy się spodziewać (ponieważ czasem niektóre działania są odpowiedzią na oczekiwania rynku lub zmiany ekonomiczne).
Dodatkowo pokaże nam to, kto będzie głównym aktorem biznesowym w nadchodzących miesiącach i latach.
Na kim HR powinien się docelowo skupić, gdzie budować kompetencje, tworzyć pule talentów oraz koncentrować się na wdrażaniu strategicznych inicjatyw i programów z obszaru HR.

Jak firma generuje przychody?

Pierwsza reakcja – po co to HR-owi? Nie jesteśmy ani sprzedawcami, ani specjalistami ds. marketingu. Rozumienie źródeł zysków firmy pomaga HR-om zdefiniować zasady atrakcji i rozwoju, a zarówno zarządzania wydajnością oraz wynagrodzeniami.
Nie zapominamy, że wspólne zaufanie tworzy się przez rozumienie każdego. A w każdym biznesie źródła zysku to jedna z najbardziej poważnych spraw.

Co warto rozumieć:
– kim jest klient? Często klient nie jest tym samym, co konsument. Czasami trzeba dokładnie rozumieć z kim pracuje każdy dział, nie ma jednego rozwiązania.
– jaki interes ma klient? Czy chodzi o wykorzystanie produktu we własnych procesach, czy o jego dalszą odsprzedaż z prowizją?
Bo różne motywacje klienta będą przekładać się na różne priorytety w poszczególnych działach firmy.
– jakie jest pozycjonowanie cenowe? Czy tani masowy segment, czy średni, czy ekskluzywny? To mocno wpływa na prawie wszystkie działy, bo dotyczy nie tylko pewnych umiejętności, ale też wiąże się z fokusem na optymalizacje kosztów i cenie, czyli obsłudze i jakości.

Jakie są główne koszty i jak wpływają na rentowność?
Kto najlepiej zna się na P&L czy budżecie? Jasne – Prezes albo Główny Księgowy, Dyrektor Finansowy. Dobra wiedza struktury kosztów jest bardzo ważna dla HR-u.
Trzeba wiedzieć, czym jest bezpośredni i pośredni koszt, stały i zmienny koszt. Jakie są poziomy w strukturze kosztów, co się kryje poza ciekawą kategorią „INNE”.
W komunikacji z biznesem często pojawia się nastawienie, że koszt personalny to ogromne zobowiązanie. Zdarza się, że to jest tylko 5-7% ogólnego kosztu, a oszczędności w zakresie personelu przyniosą nieznaczny wpływ na zysk.

Rozumienie struktury kosztów daje HR-owi solidne wskazówki, gdzie inicjatywy i programy mogą wywierać największy wpływ na biznes.
Czy będzie to podnoszenie kompetencji, wdrażanie kultury Lean, czy też technologii HR — decyzje te powinny być oparte na realnych danych i kontekście kosztowym.

Jakie są największe wyzwania operacyjne, z którymi mierzą się nasze zespoły?

Chodzi tu o obecną sytuację – co teraz „boli” kierowników?
Niekoniecznie w kontekście ludzi, ale raczej codziennej pracy operacyjnej.
Kiedy z empatią podchodzisz do codziennych wyzwań z biznesem, budujesz relacje,
w których kierownik dzieli się z Tobą wszystkim.
W pewnym momencie łapiesz temat, w którym – jako profesjonalista HR – dostrzegasz przestrzeń do wdrożenia zmian, pomysłów czy usprawnień.
Jeśli potrafisz uważnie słuchać, zwracając uwagę na kontekst biznesowy, zwłaszcza
w codziennych sprawach, kierownik będzie bardziej otwarty na rozmowę również
o długoterminowych inicjatywach, a nawet o własnych trudnościach jako lidera.
W ciągu moich 25 lat pracy w HR, niezależnie od pełnionej roli czy stanowiska, zawsze starałem się zaczynać od rozmowy o tym, co teraz dzieje się w biznesie.
Miałem często swoje cele i tematy, ale nigdy nie zaczynałem od nich. To podejście zawsze się sprawdzało.

Czego powinna sie nasza organizacja nauczyć i co pozmieniać, żeby osiągnąć długoterminowy sukces?

Dokładne rozumienie funkcjonowania biznesu znacząco wspiera HR w codziennej pracy — o tym już była mowa powyżej. Ale równie ważne jak to, co działa, jest zrozumienie tego, co nie działa. Świadomość obszarów wymagających zmiany czy poprawy jest kluczowa, jeśli HR ma realnie wspierać organizację w adaptacji, innowacji i trwałym rozwoju.
Biznes skupia na dostarczeniu wyniku tu i teraz. Oczywiście, strategia i wizja są ważne, ale to nie jest sprawa do rozpatrywania na co dzień.
Każdy ma na celu zrealizować wyniki teraz. W krótkim terminie.
Bardzo często, starając się „dowieźć wynik”, kierownicy odkładają aspekty, które potrzebują zmian, na później. Nie opowiadają o tym, nie dotykają tych tematów.
Częściowo dlatego, że boją się zmian – w tym sensie, że operacyjna wydajność będzie ofiarą. Częściowo – bo są naprawdę zajęci codziennymi sprawami i nie mają czasu zatrzymać się i przeanalizować sytuacji.

Rozumienie tego, co nadchodzi albo problemów, które potencjalnie rosną, daje HR Biznes Partnerowi informacje, gdzie wzmacniać działania w zakresie:
– pozyskiwania i budowania kompetencji przyszłości,
– o jakie obszary trzeba zadbać szczególnie,
– gdzie warto więcej słuchać ludzi i śledzić rozwój sytuacji,
– gdzie podejmować własne interwencje, jeżeli kierownik nie reaguje.

HR Biznes Partner – z początku Partner, dalej Biznes, i w końcu – HR.

Podsumowując wszystko, co napisałem wyżej, chciałem podkreślić, że relacje HR
z biznesem zaczynają się z partnerstwa.
HR powinien mieć pewną wiedzę zawodową o lepszych praktykach, metodach oraz narzędziach zarządzania i przywództwa, ale praktyczna implementacja jest w rękach biznesu.
Pod tym kontem, cały obszar zarządzania buduje się w partnerstwie pomiędzy liderami i HR. Każdy używa swoich mocnych stron, każdy rozszerza perspektywę drugiego.
Nie zawsze HR dostaje klarowne wnioski od liderów, często trzeba wyłapywać dane związane z zasobami ludzkimi wśród informacji, którą dostajemy od biznesu.
Dlatego dokładne rozumienie jak biznes działa oraz świadomość tego, co się dzieje
i dokąd wszystko zmierza, daje HR Biznes Partnerowi podstawę dla budowania pomysłów, propozycji, które będą adekwatne dla liderów odpowiedzialnych za biznes. Bo wytworzyło się z dialogu o biznesie. W tym samym momencie ta świadomość pozwala zbudować komunikację, która opiera się na rozumieniu biznesu, bo będzie jeszcze bardziej bliska dla liderów biznesu.
Cały czas mówimy o HR Biznes Parterach. Jednak generalnym sensem jest podejście do odniesienia się do biznesu. Nie chodzi o dokładną nazwę stanowiska.
W mojej karierze działałem z tymi samymi nastawieniami w każdej roli. Kiedy pełniłem stanowisko Lidera zespołu rekrutacyjnego, byłem Menedżerem d.s. personelu, czy kiedy zajmowałem pozycję HR Biznes Partnera lub Dyrektora HR.
To rodzaj myślenia i podejście do budowania relacji z biznesem. Partnerskie podejście.
Teraz mam przyjemność dostawać regularny feedback, że jestem dobrym biznesmenem. Rzadko określają mnie dobrym HR-owcem, raczej „niezwykłym HR-owcem” nastawionym mocno do biznesu, z wiedzą i pasją do ludzi.

I myślę, że w realiach biznesowych nie jest to zła ocena. Czego i Wam życzę.