Mentoring jako narzędzie rozwoju zespołu
Kinga Podsiedlik – Akredytowana Mentorka i Coach EIA EMCC, HRBP | SEHR
Często słyszę pytanie: „Czy mentoring to rzeczywiście praktyczne narzędzie, czy raczej kolejny HR-owy projekt?”. Odpowiedź brzmi: to zależy od tego, jak go wdrożymy. Mentoring może być przełomem dla zespołu i całej organizacji, ale tylko wtedy, gdy nie potraktujemy go jako miłej, miękkiej inicjatywy „po godzinach”, lecz jako element strategii biznesowej.
Kiedy w mojej organizacji startował Pierwszy Program Mentoringowy „Dealuj wiedzą po partnersku”, punktem wyjścia nie była chęć zrobienia „czegoś fajnego dla ludzi”. Zaczęliśmy od rzetelnej diagnozy. Zbadaliśmy, jakie mamy kompetencje w firmie, gdzie pojawiają się luki i które obszary strategiczne wymagają szczególnego wzmocnienia. Dopiero na tej podstawie ustaliliśmy konkretne cele Programu Mentoringowego: zbudowanie środowiska, w którym wiedza i kompetencje młodszych pracowników spotykają się z unikalnym doświadczeniem ekspertów. Chcieliśmy stworzyć prawdziwą synergię – przestrzeń, w której zarówno mentor, jak i mentee uczą się od siebie nawzajem, rozwijając przy tym organizację.
Dlaczego to takie ważne?
Mentoring nie może być działaniem „oderwanym” od biznesu. Jeżeli uczestnicy programu, nie wiedzą, do czego dążą, szybko stracą motywację, a projekt zamieni się w sympatyczne spotkania bez efektu. Dlatego tak kluczowe jest wyznaczenie jasnych celów – zarówno dla całej organizacji, jak i indywidualnie dla mentee i mentorów. Jedni chcą nauczyć się poruszać w złożonych procesach strategicznych, inni lepiej zarządzać zespołem, a jeszcze inni – zrozumieć kulturę organizacyjną czy zdobyć praktyczne wskazówki dotyczące rozwoju kariery.
Wdrożenie Pierwszego Programu Mentoringowego „Dealuj wiedzą po partnersku” pokazało mi, jak wiele zależy od dobrego przygotowania. Program Mentoringowy musi być uszyty na miarę, spójny z kierunkiem organizacji. Samo hasło „mentoring” nie wystarczy. Potrzebna jest struktura: jasne zasady, ramy czasowe, narzędzia do monitorowania postępów. Każdy mentor i mentee wiedzą, co chcą osiągnąć, a organizacja potrafi zmierzyć realny wpływ program, czy to w efektywniejszym onboardingu, w lepszym przepływie informacji między działami, czy w rosnącym zaangażowaniu ludzi.
Co zyskuje zespół?
Po pierwsze – rozwój kompetencji. W naturalny sposób wiedza przestaje być „własnością jednostki”, a staje się częścią kultury organizacyjnej. Dzięki temu nie ryzykujemy, że przy odejściu kluczowego pracownika zniknie know-how, którego nie zdążył przekazać.
Po drugie – wzrost pewności siebie. Młodsi pracownicy, mając u boku mentora, szybciej uczą się rozwiązywać problemy, bo wiedzą, że mogą liczyć na wsparcie. Z kolei mentorzy odkrywają w sobie rolę liderów wiedzy – a to często pierwszy krok do rozwoju liderskiego na wyższym poziomie.
Po trzecie – lepsza współpraca i atmosfera. Kiedy w organizacji funkcjonuje mentoring, ludzie przestają bać się zadawać pytań i naturalnie zaczynają dzielić się doświadczeniem. Tworzy się środowisko, w którym nie trzeba udawać, że wszystko wiemy – można uczyć się od innych bez obawy o ocenę.
O mentoringu piszą raporty Deloitte, McKinsey czy Gallup, wskazując go jako jedno z najbardziej efektywnych narzędzi rozwoju talentów i zatrzymywania pracowników w organizacjach.
Brzmi jak HR-owa teoria? A jednak w praktyce potwierdzają to także konkretne organizacje. Przykład: w Cox Automotive retencja uczestników programu mentoringowego sięgnęła 79% w ciągu dwóch lat, podczas gdy średnia dla całej firmy wynosiła zaledwie 67% *. Ja mogę potwierdzić to z praktyki: z mojego doświadczenia wiem, że Program Mentoringowy, jeśli jest mądrze zaprojektowany, bardzo szybko udowadnia swoją wartość w organizacji?
Czy mentoring sprawdzi się w każdej firmie? Tak, o ile potraktujemy go poważnie. To nie musi być wielka, korporacyjna inicjatywa z budżetem liczonym w setkach tysięcy. Wystarczy zacząć od pilotażu, od kilku par mentor–mentee. Najważniejsze to mieć jasno określony cel i odwagę, by pozwolić ludziom na partnerską wymianę wiedzy.
