Well-being w pracy – strategie poprawy zdrowia psychicznego pracowników

Ola ( Aleksandra) Myszko-Jackson | SEHR

W ostatnim czasie  coraz wyraźniej dostrzegamy rosnącą świadomość organizacyjną w obszarze well-beingu. To, co jeszcze niedawno mogło uchodzić za przejaw nowoczesności: owocowe czwartki, zajęcia jogi na MS Teams czy coroczne wyjazdy integracyjne, dziś już nie wystarcza. Pracownicy oczekują czegoś znacznie głębszego, kultury organizacyjnej, która nie tylko dobrze brzmi w materiałach employer brandingowych, lecz także codziennie odzwierciedla wartości, z jakimi sami się identyfikują. Chcą poczucia sensu, bezpieczeństwa i przestrzeni, w której mogą być autentyczni, również wtedy, gdy nie wszystko idzie zgodnie z planem.

Już w 2017 roku raport Stevensona i Farmera Thriving at Work wskazywał, że tradycyjny kontrakt „praca za płacę i pakiet benefitów” przestaje być wystarczający. Wnioski, które wówczas wydawały się wizjonerskie, dziś w świecie po pandemii i w obliczu redefinicji priorytetów nabrały pełnego znaczenia. Coraz więcej liderów dostrzega i ma świadomość , że organizacje muszą myśleć przyszłościowo i oferować pracownikom coś więcej niż tradycyjne rozwiązania. Potrzebna jest propozycja, która w sposób zrównoważony łączy oczekiwania i aspiracje ludzi z potrzebami biznesu, tworząc przestrzeń do rozwoju, dobrostanu i poczucia sensu w pracy.

Od dodatku do DNA organizacji

Kluczowe pytanie, które powinna zadać sobie każda organizacja rozważająca budowanie strategii wellbeing brzmi: czy traktujemy well-being jako incydentalny dodatek, czy jako element strategicznego DNA? Jeszcze niedawno wielu pracodawców zakładało, że pakiet benefitów wystarczy, by przyciągnąć i zatrzymać talenty. Praktyka pokazała jednak, że to działania powierzchowne, które szybko tracą znaczenie.

Dojrzała strategia musi opierać się na fundamentalnych pytaniach, które stają się kompasem:

• Co dla naszej organizacji oznacza zdrowie psychiczne?
• W jaki sposób przekłada się ono na wyniki biznesowe i odporność zespołów?
• Jakie są największe wyzwania naszych ludzi?
• Jak mierzymy skuteczność działań i skąd wiemy, co naprawdę działa?
• Jak definiujemy sukces i jak chcemy go oceniać?

Odpowiedzi na te pytania pozwalają tworzyć spójne, autentyczne i potrzebne rozwiązania, zamiast przypadkowych inicjatyw.

Złota nić – spójność wartości, procesów i zachowań

Strategia well-being wymaga konsekwencji. W HR często mówimy o „złotej nici”, metaforze opisującej spójne powiązanie wizji, wartości, zachowań liderów i procesów, które kształtują codzienne doświadczenia pracowników. To, co organizacja deklaruje, musi znajdować odzwierciedlenie w praktyce. Jeśli mówi o równowadze i otwartości, a jednocześnie nagradza wyłącznie za nadgodziny, ogranicza dialog i zaniedbuje komunikację, wówczas kultura traci wiarygodność, a liderzy autentyczność.

Raport Thriving at Work pokazał, że troska o zdrowie psychiczne to inwestycja, a nie koszt. Jej zaniedbania generują miliardowe straty. Autorzy badania już w 2017 roku wskazali sześć standardów, które mogą stanowić fundament każdej strategii wellbeing: jasny plan działań, rozwój świadomości, otwarte rozmowy o trudnościach, godne warunki pracy, przygotowanie liderów do wspierania dobrostanu oraz regularne monitorowanie kondycji psychicznej.

Te elementy tworzą swoistą nić spajającą kulturę organizacyjną. Well-being nie może więc funkcjonować na marginesie – powinien być integralną częścią systemu zarządzania i wyraźnie obecny w codziennych decyzjach liderów.

Psychological safety – fundament zaufania w pracy

Tworząc strategię well-being, nie można pominąć bezpieczeństwa psychologicznego, fundamentu nowoczesnych i innowacyjnych organizacji. W odniesieniu do organizacji mówimy tu o budowaniu środowiska i kultury pracy, w którym można zadawać pytania, eksperymentować, przyznawać się do błędów i powiedzieć „nie wiem” bez obawy przed nieadekwatnymi konsekwencjami ani upokorzeniem.

Badania projektu Google Project Aristotle potwierdziły, że właśnie ten czynnik najsilniej wpływa na efektywność zespołów. Dlatego spotkania indywidualne (1:1), przeglądy kwartalne i okresowe oceny pracownicze muszą być przestrzenią dialogu i refleksji, a nie formalnością. Warto wprowadzić standard operacyjny tych procesów oraz przeszkolić liderów, aby umieli reagować na wczesne sygnały ryzyka i nietypowe wzorce zachowań w pracy, na przykład stała agenda 1:1 obejmująca krótkie sprawdzenie dobrostanu, obciążenia pracą, priorytetów, potrzebnego wsparcia i uzgodnionych kroków, wraz z jasną ścieżką eskalacji i kierowania do zasobów wsparcia.

Sprawdzone praktyki

Choć wachlarz działań wellbeingowych jest szeroki, badania Gallupa, Deloitte i WHO pokazują, że największy wpływ mają te rozwiązania, które łączą troskę o ludzi z elastycznością i realnym wsparciem. Do najskuteczniejszych należą:

• praca hybrydowa i dopasowanie godzin do indywidualnych potrzeb pracowników,
• dostęp do specjalistów w ramach programów EAP,
• rozwój liderów w zakresie empatycznego i wspierającego stylu zarządzania,
• kultura regeneracji, w której odpoczynek traktowany jest jako niezbędny warunek jakości i innowacyjności pracy.

Co istotne, coraz więcej państw wspiera wellbeing nie tylko na poziomie organizacyjnym, lecz także systemowym. Przykładem jest Wielka Brytania, gdzie Flexible Working Act (2023) zagwarantował pracownikom prawo do elastycznych form pracy od pierwszego dnia zatrudnienia. W raporcie Stevensa i Farmera Thriving at Work podkreślono z kolei, że polityka publiczne w obszarze zdrowia psychicznego i dobrostanu pracowników mają kluczowe znaczenie dla długofalowej konkurencyjności gospodarki.

Dodatkowym argumentem za wdrażaniem bardziej elastycznych modeli pracy są badania nad skracaniem tygodnia pracy. Islandzki pilotaż czterodniowego tygodnia pracy (2015–2019), obejmujący ponad 2,5 tys. pracowników sektora publicznego i prywatnego, pokazał znaczną poprawę dobrostanu, lepszą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym oraz brak negatywnego wpływu na produktywność, w niektórych przypadkach nawet jej wzrost.

Podobne doświadczenia płyną z Holandii, gdzie krótszy tydzień pracy funkcjonuje w praktyce od wielu lat. Według danych OECD kraj ten utrzymuje jedne z najwyższych wskaźników satysfakcji z życia i równowagi praca–życie w Europie, a przy tym pozostaje wysoce konkurencyjny gospodarczo. Holenderski przykład pokazuje, że wellbeing i wysoka efektywność biznesowa nie tylko nie stoją w sprzeczności, lecz mogą się wzajemnie wzmacniać.

To sygnał, że elastyczność i krótszy tydzień pracy przestają być eksperymentem, a stają się realnym kierunkiem rozwoju rynku, odpowiadającym zarówno na potrzeby ludzi, jak i wyzwania biznesowe. W Polsce do 15 września 2025 roku zbierano wnioski do pilotażu skróconego czasu pracy, który umożliwia firmom sprawdzenie tego rozwiązania w praktyce. Skala zainteresowania przerosła oczekiwania, dlatego z tym większą uwagą czekamy na pierwsze efekty i wnioski płynące z naszych doświadczeń. Osobiście trzymam kciuki za powodzenie programu, który miejmy nadzieję  okaże się pierwszym krokiem do stworzenia systemu wspierającego elastyczność na miarę rozwiązań już sprawdzonych w krajach, gdzie przyniosły one sukces.

Fundament nowoczesnej organizacji

Strategia well-beingu to dziś nie „miły dodatek”, lecz fundament nowoczesnej organizacji. To, jak dbamy o zdrowie psychiczne pracowników, staje się miernikiem jakości przywództwa i kultury organizacyjnej, a jednocześnie twardym wskaźnikiem efektywności biznesowej.

Badania Deloitte, jak i powyższe przykłady pokazują, że inwestycje w programy wspierające dobrostan mogą zwracać się kilkukrotnie dzięki spadkowi absencji i wzrostowi produktywności. Gallup z kolei potwierdza, że zespoły o wysokim poczuciu well-beingu osiągają wyniki lepsze nawet o 23 procent. Dane te jasno pokazują, że troska o ludzi to nie koszt, lecz inwestycja w odporność całej organizacji.

Jednak liczby to tylko część prawdy. Well-being to również kwestia kultury, autentyczności liderów, którzy łączą odwagę z wrażliwością i pokazują, że zaufanie, szczerość i empatia nie są słabością, ale siłą budującą relacje i zaangażowanie. Organizacje, które potrafią stworzyć przestrzeń, w której ludzie czują się bezpiecznie, przyciągają pracowników szukających nie tylko stabilności finansowej, lecz także sensu i miejsca do rozwoju.

Dlatego firmy, które dziś podejmują temat well-beingu strategicznie, zyskują podwójnie: stabilność i przewagę konkurencyjną w twardych wskaźnikach oraz kulturę, w której praca staje się źródłem energii, innowacji i wspólnego wzrastania. To właśnie one stają się organizacjami, do których naprawdę chce się należeć i w których można nie tylko pracować, ale też kwitnąć.

Bibliografia

• Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. New York: Random House.
• CIPD. (2019). The People Profession 2030: A collective view of future trends. Chartered Institute of Personnel and Development.
• Deloitte. (2020). Mental health and employers: Refreshing the case for investment. Deloitte UK.
• Farmer, P., & Stevenson, D. (2017). Thriving at Work: The Stevenson/Farmer review of mental health and employers. UK Government.
• Gallup. (2021). State of the Global Workplace: 2021 Report. Gallup Inc.
• Google. (2015). Project Aristotle: Understanding team effectiveness. Google re:Work.
• OECD. (2020). How’s Life? Measuring Well-being. Organisation for Economic Co-operation and Development.
• UK Parliament. (2023). Flexible Working Act 2023. Legislation.gov.uk.
• Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. (2025). Reduced Working Hours – It’s Happening (Program pilotażowy). Warszawa: MRPiPS.
• Gudmundsson, G., & Jónsdóttir, G. A. (2021). Going public: Lessons from Iceland’s four-day working week trials 2015–2019. Reykjavík: Alda & Autonomy.