Pracownik nie odchodzi od firmy. Odchodzi od relacji, która przestała go w niej utrzymywać
Agnieszka Sekułowicz | SEHR
Hasło „pracownicy odchodzą od szefów, nie od firm” wraca w debacie o rynku pracy z dużą regularnością, ale jego siła nie polega na publicystycznej chwytliwości. Polega na tym, że dobrze opisuje codzienne doświadczenie wielu organizacji: decyzja o odejściu rzadko rodzi się wyłącznie z kalkulacji płacowej czy atrakcyjności oferty konkurencji. Znacznie częściej jest efektem dłuższego procesu, w którym osłabia się zaufanie, narasta poczucie niesprawiedliwości, a pracownik coraz mniej wierzy, że w obecnym miejscu pracy może liczyć na przewidywalność, szacunek i partnerskie traktowanie (Dirks & Ferrin, 2002; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014).
Właśnie dlatego pytanie postawione w tytule warto odwrócić. Nie tylko: od kogo pracownik odchodzi? Równie ważne jest pytanie: kiedy właściwie zaczyna odchodzić? Z perspektywy HR odpowiedź ma znaczenie zasadnicze, ponieważ realne przeciwdziałanie rotacji nie zaczyna się w momencie rozmowy exit interview, lecz dużo wcześnie w codziennych kontaktach z przełożonym, w jakości wdrożenia do pracy, w sposobie komunikowania decyzji i w tym, czy organizacja dotrzymuje swoich obietnic, czy potrafi docenić pracownika (De Vos et al., 2005; Kammeyer-Mueller et al., 2013).
W tym artykule stawiam tezę, że pracownik najczęściej nie odchodzi od organizacji rozumianej abstrakcyjnie. Odchodzi od konkretnego doświadczenia pracy: od złej relacji z przełożonym, od naruszonego kontraktu psychologicznego, od braku wsparcia, od chaosu decyzyjnego i od środowiska, w którym koszt pozostania w firmie zaczyna przewyższać korzyści (w tym korzyści finansowe). Firma pojawia się tu nie jako logo czy zestaw deklarowanych wartości, ale jako suma codziennych interakcji, których najważniejszym reprezentantem jest bezpośredni menedżer (Dirks & Ferrin, 2002; Elanain, 2014).
Firma jako doświadczenie, nie abstrakcja
W języku biznesu często mówi się, że pracownik „odchodzi z organizacji”. To sformułowanie bywa wygodne, ale zarazem upraszczające. Większość pracowników nie doświadcza organizacji jako spójnego, jednolitego bytu. Doświadcza jej poprzez przełożonego, zespół, sposób otrzymywania informacji zwrotnej, dostęp do wsparcia, poziom przewidywalności decyzji i codzienny klimat współpracy. To właśnie na tym poziomie buduje się albo rozpada więź z miejscem pracy (Dirks & Ferrin, 2002; De Vos et al., 2005).
Badania dotyczące zaufania do przywództwa wskazują, że zaufanie pozostaje istotnie związane z satysfakcją z pracy, zaangażowaniem organizacyjnym oraz intencją odejścia (Dirks & Ferrin, 2002). Co szczególnie jest ważne z perspektywy praktyki zarządczej, znaczenie ma nie tylko ogólne przekonanie o wiarygodności kierownictwa, lecz także to, kto jest przedmiotem zaufania. Analizy pokazują, że inaczej działa zaufanie do bezpośredniego lidera, a inaczej do najwyższego kierownictwa, co potwierdza, że to codzienna relacja menedżerska bywa kluczowym filtrem, przez który pracownik ocenia całą organizację (Dirks & Ferrin, 2002).
W praktyce oznacza to, że nawet dobrze zaprojektowane procesy HR nie zawsze ochronią firmę przed odejściami, jeśli codzienność pracy pozostaje dla pracownika źródłem napięcia. Można mieć atrakcyjny system benefitów, uporządkowaną ścieżkę rozwoju i nowoczesną markę pracodawcy, a jednocześnie tracić ludzi z powodu słabej jakości zarządzania liniowego. Jeżeli menedżer komunikuje się niespójnie, nie daje poczucia bezpieczeństwa lub nie respektuje ustalonych zasad, pracownik najczęściej nie rozdziela już tych doświadczeń na „problem z szefem” i „dobrą firmę”. Ocenia całość (Dirks & Ferrin, 2002; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014).
Najczęściej odchodzimy od relacji, która przestała być oparta na wzajemności. Literatura opisująca leader-member exchange, czyli jakość relacji między liderem a pracownikiem, konsekwentnie pokazuje, że jej poziom wiąże się z nastawieniem do pracy i intencją pozostania w organizacji. Im słabsza relacja z przełożonym, tym wyższa skłonność do rozważania odejścia; im większe zaufanie, uznanie i jakość współpracy, tym silniejsze przywiązanie do organizacji i niższa intencja rotacji (Elanain, 2014; Neway, 2023; Zhang et al., 2022).
Nie oznacza to, że każdy trudny menedżer automatycznie powoduje falę wypowiedzeń. Rzecz w tym, że przełożony dla pracownika jest nie tylko osobą rozdzielającą zadania. Jest także interpretatorem reguł organizacyjnych. To on nadaje sens decyzjom firmy, tłumaczy zmiany, rozstrzyga priorytety, wyznacza granice dopuszczalnych zachowań i, co najważniejsze, komunikuje swoim stylem. Tam, gdzie lider działa arbitralnie, niespójnie lub instrumentalnie, pracownik stopniowo traci przekonanie, że jego wysiłek jest osadzony w uczciwej relacji (Dirks & Ferrin, 2002; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014).
W wielu organizacjach źródłem błędu jest skłonność do przeceniania czynników materialnych i niedoceniania relacyjnych. Wynagrodzenie oczywiście pozostaje ważnym elementem decyzji zawodowych, jednak nie wyjaśnia całości zjawiska rotacji. Pracownicy często pozostają w wymagających miejscach pracy, jeśli czują się traktowani fair, wiedzą, czego się od nich oczekuje i mają zaufanie do przełożonego, a także czują się doceniani. Odchodzą natomiast szybciej tam, gdzie codzienna współpraca jest obciążona niepewnością, brakiem szacunku, milczącym przyzwoleniem na chaos lub chronicznym lekceważeniem ich perspektywy (Dirks & Ferrin, 2002; De Vos et al., 2005).
Najważniejsza odpowiedź brzmi: znacznie wcześniej, niż pokazują to wskaźniki kadrowe. Odejście rzadko jest impulsem. Częściej stanowi finał procesu psychologicznego, w którym pracownik najpierw przestaje wierzyć, że warto się angażować, później ogranicza inicjatywę, następnie wycofuje identyfikację z zespołem lub firmą, a dopiero na końcu uruchamia aktywne poszukiwanie innego miejsca pracy (De Vos et al., 2005; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014). Wypowiedzenie jest więc formalnym domknięciem decyzji, która zapadła dużo wcześniej a jedynie dojrzewała w czasie.
Ten proces bywa trudny do uchwycenia, ponieważ nie zawsze przebiega gwałtownie. Nierzadko zaczyna się od drobnych pęknięć: niespełnionej obietnicy rozwojowej, braku informacji o powodach decyzji, publicznego podważenia kompetencji, ignorowania sygnałów przeciążenia albo rozdźwięku między deklarowanymi wartościami a realnymi praktykami. Każde z tych doświadczeń osobno może zostać uznane za incydent. Razem tworzą jednak wzorzec, który osłabia psychologiczne bezpieczeństwo i uruchamia mechanizm dystansowania się od organizacji (Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014; Dirks & Ferrin, 2002).
W tym kontekście szczególnie użyteczne okazuje się pojęcie kontraktu psychologicznego. Odnosi się ono do niewypowiedzianych, ale realnych oczekiwań między pracownikiem a organizacją. Kiedy pracownik ma poczucie, że jego lojalność, wysiłek i elastyczność nie spotykają się z adekwatną wzajemnością, pojawia się doświadczenie naruszenia kontraktu psychologicznego. Literatura wskazuje, że taki stan przekłada się na spadek zaufania, satysfakcji i gotowości do pozostania w organizacji (De Vos et al., 2005; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014).
Z perspektywy praktyki HR jest to niezwykle ważne, ponieważ pozwala inaczej rozumieć „brak zaangażowania”. Część zachowań interpretowanych przez menedżerów jako pasywność albo roszczeniowość może być w rzeczywistości późną reakcją na wcześniejsze rozczarowanie. Pracownik nie zawsze potrafi lub chce nazwać źródło tego stanu wprost. Często jednak pokazuje je pośrednio: ogranicza inicjatywę, unika zabierania głosu, wycofuje się z dodatkowych działań, działa bardziej formalnie i coraz rzadziej wkłada w pracę energię wykraczającą poza minimum roli (Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014; Dirks & Ferrin, 2002).
Pierwsze miesiące: moment krytyczny
Szczególnym okresem, w którym pracownik może zacząć „odchodzić”, jest początek zatrudnienia. W wielu firmach onboarding bywa traktowany głównie jako proces administracyjny lub operacyjne wdrożenie do zadań. Tymczasem badania nad socjalizacją organizacyjną pokazują, że wsparcie ze strony przełożonych i współpracowników w pierwszych 90 dniach ma istotny wpływ na późniejsze funkcjonowanie pracownika, a zachowania ze strony przełożonego zwiększają ryzyko faktycznego odejścia (Kammeyer-Mueller et al., 2013).
To bardzo ważny wniosek dla organizacji, które koncentrują się na retencji dopiero po roku zatrudnienia albo w reakcji na pierwsze sygnały rotacji. W praktyce najważniejsze pytania pojawiają się dużo wcześniej. Czy pracownik od początku otrzymuje jasność co do oczekiwań? Czy ma przestrzeń, by zadawać pytania bez lęku przed oceną? Czy przełożony buduje relację opartą na zainteresowaniu i szacunku, czy raczej komunikuje, że nowa osoba ma jak najszybciej „dowiedzieć się sama”? To właśnie wtedy tworzy się fundament późniejszego przywiązania lub jego braku (Kammeyer-Mueller et al., 2013).
Pierwsze tygodnie są także okresem intensywnego porównywania obietnic rekrutacyjnych z rzeczywistością organizacyjną. Jeśli kandydat usłyszał o kulturze współpracy, a trafia do zespołu funkcjonującego w napięciu i informacyjnym chaosie, powstaje wczesne poczucie rozminięcia. Jeśli obiecano samodzielność, a realnie stosowany jest mikrozarządzający styl pracy, pracownik bardzo szybko rozpoznaje dysonans. To właśnie takie rozbieżności często uruchamiają pierwszy etap psychologicznego opuszczania organizacji (Kammeyer-Mueller et al., 2013; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014).
Mechanizm wycofania: od rozczarowania do decyzji
Pracownik najczęściej nie odchodzi wtedy, gdy pierwszy raz czuje frustrację. Odchodzi wtedy, gdy uzna, że frustracja ma charakter trwały, a jego wpływ na zmianę jest znikomy. Kluczowe znaczenie ma więc nie samo wystąpienie trudności, lecz to, jak organizacja i przełożony na nie reagują. Jednorazowy błąd, źle przeprowadzona rozmowa czy chybiona decyzja nie muszą prowadzić do rotacji, jeśli pojawia się gotowość do wyjaśnienia sytuacji, przyjęcia odpowiedzialności i odbudowania zaufania (Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014; Dirks & Ferrin, 2002).
Problem zaczyna się wtedy, gdy pracownik uczy się, że sygnalizowanie trudności niczego nie zmienia. Gdy informacja zwrotna wraca do niego w postaci defensywności, pomniejszania problemu albo przerzucania winy. Gdy deklaracje o partnerstwie nie znajdują potwierdzenia w praktyce. W takich warunkach człowiek nie tylko obniża poziom identyfikacji z miejscem pracy, ale także zaczyna chronić siebie poprzez ograniczenie inwestycji emocjonalnej. To jeden z najbardziej charakterystycznych etapów cichego odchodzenia (Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014; De Vos et al., 2005).
Warto zauważyć, że nie musi temu towarzyszyć otwarty konflikt. Często jest odwrotnie: im mniej bezpieczeństwa w relacji, tym mniej jawnego sporu. Pracownik nie konfrontuje się, bo nie widzi sensu. Przestaje dyskutować, bo nie wierzy, że zostanie wysłuchany. Milknie nie dlatego, że wszystko jest w porządku, lecz dlatego, że relacja przestała być miejscem autentycznego wpływu. Z perspektywy organizacji jest to moment szczególnie zdradliwy, ponieważ pozorny spokój może maskować wysokie prawdopodobieństwo odejścia (Dirks & Ferrin, 2002; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014).
Menedżer jako nośnik kultury organizacyjnej
W dyskusjach o retencji często przeciwstawia się rolę przełożonego roli organizacji. To rozróżnienie jest jednak w praktyce częściowo sztuczne. Menedżer nie działa przecież poza firmą, ale w jej imieniu i w granicach jej kultury. Jeżeli organizacja awansuje osoby świetne ekspercko, ale nieprzygotowane do pracy z ludźmi, toleruje nieczytelną komunikację, nie rozlicza jakości zarządzania lub bagatelizuje sygnały z zespołów, to trudny przełożony nie jest wyłącznie jednostkowym problemem. Jest objawem wadliwego funkcjonowania całego systemu (Dirks & Ferrin, 2002; De Vos et al., 2005).
W tym sensie pracownik odchodzi od menedżera i jednocześnie od organizacji, która uznała taki styl zarządzania za dopuszczalny. Odchodzi od kultury, która deklaruje szacunek, ale premiuje jedynie dowożenie wyniku. Odchodzi od środowiska, w którym brak przewidywalności i relacyjna bylejakość zostały znormalizowane. Właśnie dlatego skuteczne działania retencyjne nie mogą ograniczać się do pojedynczych interwencji rozwojowych. Potrzebują systemowego spojrzenia na przywództwo, odpowiedzialność menedżerską i codzienny standard pracy z ludźmi (Dirks & Ferrin, 2002; Elanain, 2014).
Dobry menedżer nie jest tym, który stale podtrzymuje pozytywną atmosferę i unika wymagań. Jest tym, który potrafi łączyć klarowność oczekiwań z szacunkiem, konsekwencję z uważnością, a odpowiedzialność biznesową z odpowiedzialnością relacyjną. Pracownicy są w stanie zaakceptować wysoki poziom wymagań, jeżeli towarzyszy mu uczciwość, spójność i przewidywalność. Znacznie trudniej akceptują arbitralność, emocjonalną niedostępność i niejasne kryteria oceny (Dirks & Ferrin, 2002; Neway, 2023).
Jeżeli przyjąć, że odejście pracownika zaczyna się wcześniej niż moment formalnej rezygnacji, to zadaniem HR nie może być wyłącznie administrowanie skutkami rotacji. Potrzebne jest zarządzanie warunkami, które albo wzmacniają więź pracownika z organizacją, albo ją osłabiają. Oznacza to konieczność uważniejszego monitorowania jakości pracy menedżerów, zwłaszcza w obszarach, które trudno uchwycić w klasycznych wskaźnikach efektywności: jakości informacji zwrotnej, przewidywalności komunikacji, sprawiedliwości decyzji i zdolności do budowania zaufania (Dirks & Ferrin, 2002; De Vos et al., 2005).
W praktyce może to oznaczać kilka kierunków działania. Po pierwsze, warto rozszerzyć myślenie o badaniu zaangażowania o diagnozę jakości relacji z przełożonym i poczucia dotrzymywania obietnic organizacyjnych. Po drugie, należy traktować onboarding jako proces budowania psychologicznego bezpieczeństwa, nie tylko transferu wiedzy o zadaniach. Po trzecie, rozwój menedżerów powinien obejmować nie jedynie kompetencje operacyjne, ale także umiejętność prowadzenia rozmów, reagowania na napięcia i podejmowania decyzji w sposób czytelny oraz uczciwy (Kammeyer-Mueller et al., 2013; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014; Dirks & Ferrin, 2002).
Warto również zmienić sposób interpretowania sygnałów ostrzegawczych. Spadek energii, formalizacja komunikacji, wycofanie z dyskusji czy mniejsza gotowość do dodatkowego wysiłku nie zawsze oznaczają „brak motywacji” w prostym sensie. Mogą być informacją, że relacja między pracownikiem a organizacją została nadwyrężona i wymaga odbudowy. Tam, gdzie takie sygnały są odczytywane wyłącznie jako problem postawy pracownika, organizacja często przegrywa moment, w którym możliwa byłaby skuteczna interwencja (Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014; Dirks & Ferrin, 2002).
Pracownik nie odchodzi od firmy w pierwszej kolejności dlatego, że zmienił zdanie co do samego pracodawcy, logotypu czy nawet modelu biznesowego. Odchodzi wtedy, gdy codzienne doświadczenie pracy przestaje być nośnikiem zaufania, sprawiedliwości i sensu. Najczęściej odchodzi od przełożonego, który nie potrafi lub nie chce budować dojrzałej relacji. Ale równie często odchodzi od organizacji, która taki styl zarządzania utrwaliła, zignorowała albo uznała za koszt uboczny efektywności (Dirks & Ferrin, 2002; Elanain, 2014; De Vos et al., 2005).
A kiedy zaczynamy odchodzić? Wtedy, gdy przestajemy wierzyć, że po drugiej stronie istnieje gotowość do wzajemności. W chwili, gdy wysiłek przestaje spotykać się z uznaniem, kiedy rozmowa traci sens, a obietnice okazują się słabsze niż codzienna praktyka. Z tej perspektywy retencja nie jest pochodną jednego programu czy benefitu. Jest rezultatem jakości relacji, które organizacja buduje z ludźmi każdego dnia (Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014; Dirks & Ferrin, 2002).
„People leave managers, not companies” to zdanie funkcjonuje dziś bardziej jako syntetyczna prawda o doświadczeniu pracy niż precyzyjnie oznaczony cytat źródłowy. Jego trwałość wynika z tego, że dobrze oddaje wnioski płynące z badań nad zaufaniem, relacją lider–pracownik i kontraktem psychologicznym: decyzja o pozostaniu lub odejściu bardzo rzadko jest wyłącznie decyzją o firmie, a znacznie częściej decyzją o jakości codziennej relacji z tymi, którzy tę firmę reprezentują (Dirks & Ferrin, 2002; Elanain, 2014; Dhanpat & Brijball Parumasur, 2014).
De Vos, A., Meganck, A., & Buyens, D. (2005). The role of the psychological contract in retention management: Confronting HR-managers’ and employees’ views on retention factors and the relationship with employees’ intentions to stay. Vlerick Leuven Gent Management School.
Dhanpat, N., & Brijball Parumasur, S. (2014). Re-establishing the psychological contract as a precursor to employee retention. Problems and Perspectives in Management, 12(4), 78–95.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611.
Elanain, H. M. A. (2014). Leader-member exchange and intent to turnover.
Kammeyer-Mueller, J., Wanberg, C., Rubenstein, A., & Song, Z. (2013). Support, undermining, and newcomer socialization: Fitting in during the first 90 days. Academy of Management Journal, 56(4), 1104–1124. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0791.
Neway, D. M. (2023). Does leader-member exchange and organizational commitment affect employee turnover intention?.
Zhang, X. i in. (2022). LMX and employee turnover intention: A social identity approach.
