Change management jako strategiczna rola HR w organizacji
Tomasz Jastrzębski | SEHR
W 1999 firma Hershey zaplanowała „rewolucyjne” wdrożenie nowoczesnego systemu informatycznego (ERP). Termin narzucono arbitralnie bez uwzględnienia rytmu działań biznesowych. Pracownicy nie zostali należycie przeszkoleni, komunikacja była powierzchowna, a wdrożenie przeprowadzono „odgórnie”. Efekt? System przestał działać przed najważniejszym sezonem sprzedażowym (Halloween), co spowodowało spadek zysków o 19% i zawirowania na giełdzie. Główną przyczyną były m.in. ignorancja potrzeb ludzi i brak realnego zaangażowania HR.
HR jako architekt skutecznych zmian
Dzisiejsze organizacje funkcjonują w rzeczywistości nieustannych zmian – cyfrowych transformacji, restrukturyzacji, nowych technologii czy redefinicji sposobu pracy. Sukces w tej dynamicznej rzeczywistości zależy nie tylko od strategii, ale przede wszystkim od ludzi, którzy tę strategię realizują. To właśnie dlatego zarządzanie zmianą (change management) staje się kluczową kompetencją działów HR, która wychodzi daleko poza administracyjne ramy, wcielając się w rolę strategicznego partnera biznesu, który umożliwia skuteczne przejście organizacji przez kolejne fale zmian.
Według badań McKinsey & Company, tylko 30% projektów transformacyjnych odnosi pełen sukces. Powodów jest oczywiście wiele, ale są takie które przewijają się najczęściej. Badania (również McKinsey) wskazują, że około 70% zmian kończy się niepowodzeniem, z powodu słabej komunikacji i braku zaangażowania liderów.
Prosci w swoich analizach ujawnia, że kluczowym elementem sukcesu wdrażania zmiany, jest również zaangażowanie sponsora tej zmiany. Pewnie nie raz obserwowaliśmy „odgórne” wdrażanie zmiany mailem i wydaniem polecenia przez sponsora/decydenta -„zróbcie to”. Jest to oczywiście modelowy przepis na katastrofę….
Z mojego doświadczenia wynika, że jest jeszcze jeden kluczowy aspekt sukcesu wdrożenia zmiany – konsekwencja implementacji. Musi się odbywać na wszystkich poziomach i przez wszystkich interesariuszy, co oznacza nieustanny monitoring postępów przez sponsora zmiany, liderów i HR. Jeśli pracownik zauważy, że dla jego managera dana zmiana nie jest istotna, nie pyta o nią i nie egzekwuje jej wdrażania, to dla pracownika tym bardziej nie będzie to priorytetem. Klasyczna, bardzo częsta postawa u pracowników wobec zmiany to „przeczekajmy tę kolejną inicjatywę i nie róbmy nic, zaraz umrze ona śmiercią naturalną tak jak wiele poprzednich projektów”. Oczywiście taka postawa i opór u pracowników wzbudzają u zarządzających frustrację, natomiast w rzeczywistości organizacja sama sobie bardzo ciężko zapracowała i wyhodowała takie zachowania.
Zarządzanie zmianą nie polega już na przekazywaniu suchych instrukcji czy reagowaniu na kryzysy, dziś to przemyślany, konsekwentny proces kształtowania postaw, komunikowania celów i angażowania wszystkich poziomów organizacji, w którym HR, z racji swojej funkcji, wiedzy i kompetencji powinien odegrać kluczową rolę.
HR i zmiana: od wspierającego do lidera transformacji
Rola działu HR w procesach zmian organizacyjnych ewoluuje. Coraz częściej HR staje się nie tylko wsparciem dla wdrażanych projektów, lecz pełnoprawnym liderem transformacji. Wynika to z unikalnej pozycji: HR zna ludzi, rozumie kulturę organizacyjną, odpowiada za rozwój potencjału pracowników, prowadzi komunikację i monitoruje nastroje. To HR rekrutuje, szkoli, buduje zaangażowanie, monitoruje adaptację i przygotowuje menedżerów do roli ambasadorów zmiany.
Współczesny HR to architekt zmiany:
- Diagnozuje gotowość ludzi do zmian (badania pulse-check, analiza nastrojów, identyfikacja kluczowych grup i liderów opinii).
- Tworzy kulturę dialogu, tłumaczy strategię na codzienny język i pilnuje, by komunikacja była dwustronna, spójna, angażująca.
- Projektuje i prowadzi szkolenia oraz programy rozwojowe, które przekształcają wiedzę w nowe umiejętności.
- Wspiera liderów każdego szczebla – szkoleniowo i coachingowo; przygotowuje ich do roli ambasadorów zmiany i neutralizuje opór.
- Monitoruje efekty wdrożenia – regularnie zbiera feedback, mierzy adaptację i koryguje działania.
Dla HR to naturalne środowisko – budowa zaangażowania, rozwiązywanie konfliktów, indywidualne wsparcie to codzienne praktyki tego działu.
Wnioski z badań są jasne: skuteczność zmian zależy nie tyle od technologii czy procesów, ale głównie od ludzi. Im większe zaangażowanie HR w planowanie, komunikację i wsparcie, tym większa szansa na sukces projektu.
Jednym z najbardziej przydatnych i praktycznych narzędzi operacyjnych we wdrażaniu zmiany dla organizacji i HR jest model ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) stworzony przez firmę Prosci. Przebadany został w tysiącach organizacji i oparty jest na założeniu, że każda zmiana zaczyna się na poziomie pojedynczego człowieka.
Bazuje na 5 etapach:
- Awareness (Świadomość): Zrozumienie, dlaczego zmiana jest konieczna.
- Desire (Pragnienie): Wewnętrzna motywacja, by uczestniczyć w zmianie.
- Knowledge (Wiedza): Wyposażenie w informacje, jak dokonać zmiany.
- Ability (Umiejętność): Przekucie wiedzy w realne, skuteczne działanie.
- Reinforcement (Wzmocnienie): Zapewnienie trwałości i nieodwracalności zmiany.
Siła tego modelu tkwi w tym, że każdy z tych etapów leży w kompetencjach HR – komunikacja, motywacja, rozwój, szkolenia, coaching, rozpoznawanie osiągnięć to przecież podstawowe narzędzia tego działu.
Jak mógłby wyglądać ADKAR w rękach HR w ujęciu praktycznym?
- Awareness: HR planuje spójną, wielokanałową kampanię komunikacyjną wyjaśniającą cel zmiany i jej uzasadnienie oraz korzyści dla osób i organizacji.
- Desire: Po skutecznej komunikacji HR wspiera menedżerów w przeprowadzaniu indywidualnych rozmów, warsztatów oraz angażuje pracowników w wypracowywanie rozwiązań „co zmiana znaczy dla mnie”.
- Knowledge: HR odpowiada za zaprojektowanie np. szkoleń, warsztatów, microlearningów, Q&A, forów wymiany doświadczeń.
- Ability: Wdrażanie systematycznego coachingu, pilotażowych wdrożeń, tworzenie grup wsparcia (np. superusers).
- Reinforcement: HR projektuje systemy nagród, uznania, celebruje sukcesy, prowadzi monitoring realizacji oraz regularny feedback.
Wartością dodaną jest to, że model ten łączy „twarde” (proces, projekt, narzędzia) i „miękkie” (ludzie, komunikacja, motywacja) aspekty zmiany, integrując kompetencje HR z celami biznesowymi.
HR korzystający z modelu ADKAR staje się pomostem między strategią a rzeczywistością pracowników, który potrafi tłumaczyć język zarządu na język korzyści, emocji i potrzeb zespołów, a jednocześnie diagnozować realne przeszkody i budować mechanizmy trwałej adaptacji do nowych warunków. To HR wyposaża biznes w narzędzia wzmacniające odporność organizacji i buduje kulturę uczenia się i rozwoju.
Kompetencje HR a skuteczne zarządzanie zmianą
Wyzwanie dla HR to wykorzystać swoje „codzienne” kompetencje – komunikację, relacje, rozwój, motywowanie – w rolach doradcy, facylitatora, trenera zmiany w organizacji.
Najważniejsze kompetencje HR w change management
| Kompetencja | Rola w zarządzaniu zmianą |
| Komunikacja | Budowanie świadomości, przekazywanie kluczowych informacji, feedback, prostowanie nieporozumień |
| Budowanie zaangażowania | Kształtowanie pozytywnej postawy wobec zmiany, udział w warsztatach, konsultowanie rozwiązań |
| Rozwój i uczenie się | Projektowanie szkoleń, rozwój kompetencji, mentoring, onboarding |
| Odporność na stres | Wsparcie pracowników w trudnych emocjonalnie okresach, rozpoznawanie i łagodzenie stresu |
| Wsparcie liderów | Szkolenie menedżerów, przygotowanie do roli ambasadorów i agentów zmiany |
| Zarządzanie oporem | Diagnoza przyczyn oporu, coaching, facylitacja rozwiązywania konfliktów, promowanie postaw prozmianowych |
To HR potrafi najlepiej analizować nastroje, przekuwać strategię na jasne komunikaty oraz tłumaczyć cele zmian na indywidualny język korzyści pracownika, który zadaje sobie pytanie: „Co ta zmiana oznacza dla mnie? Jak zmieni się moja codzienna praca?”
Podsumowanie: Change management jako naturalna domena HR
- Change management to nieodłączna, strategiczna kompetencja nowoczesnych działów HR.
- Modele takie jak ADKAR są praktycznym narzędziem w rękach HR, pozwalającym skutecznie wspierać biznes w zmianach.
- Zakorzenienie change management w HR pozwala firmie osiągać cele, budować przewagę konkurencyjną i stabilne, bezpieczne środowisko pracy.
HR jest najbliżej ludzi, rozumie procesy i potrafi przekuwać strategię na konkretne, mierzalne działania, a to może uczynić go nieocenionym sojusznikiem każdego menedżera w czasach transformacji.
Jeżeli jesteś zainteresowany/a zgłębieniem tego tematu zapraszamy do kontaktu z autorem: https://www.linkedin.com/in/tjastrzebski/.
