Jak przestać być HR-em dla HR-u i zacząć być HR-em dla biznesu?

Michail Lwowski | SEHR

Wiele zespołów HR z pasją realizuje swoje wewnętrzne inicjatywy, jednak ich działania nie zawsze przekładają się na realne potrzeby biznesu.

W tym artykule pokazuję, jak rozpoznać pułapkę 'HR dla HR-u’, dlaczego warto się z niej wydostać i jak przejść do roli prawdziwego partnera biznesowego. W oparciu o doświadczenie z wdrażania modeli HR delivery oraz obserwacje z pracy HRBP w złożonych strukturach, przedstawiam konkretne kroki i praktyczne wskazówki.

1. „HR dla HR-u” – jak rozpoznać tę pułapkę?

W wielu firmach HR doskonale realizuje własne projekty, wdraża systemy, usprawnia procesy. Ale gdy zapytać, jak te działania wpływają na cele biznesowe – trudno o jednoznaczną odpowiedź. HR dla HR-u to sytuacja, w której organizujemy świetne projekty… dla siebie nawzajem.

Ostatnio uczestniczyłem w projekcie zmiany modelu HR delivery – który, niestety, nie przyniósł korzyści ani dla liderów, ani dla pracowników, ani nawet dla zespołu HR. Celem było 'odhaczenie zmiany modelu’, a nie realna poprawa doświadczenia czy efektywności działania.

To typowy przykład działania oderwanego od rzeczywistości biznesu.

2. Gdy CoEs dominują – a głos HRBP nie jest słyszany

Coraz częściej obserwuję, że przewaga Centrów Eksperckich (CoEs) nad pozostałymi elementami modelu HR prowadzi do zamknięcia się HR-u w bańce własnych koncepcji. Tworzone są modele, procesy i narzędzia doskonałe z punktu widzenia HR – ale kompletnie nieprzystające do rzeczywistości zespołów operacyjnych.

W klasycznym modelu Ulricha rola HR Business Partnera miała być fundamentem nowoczesnego HR — osobą blisko biznesu, rozumiejącą jego wyzwania i współtworzącą rozwiązania z poziomu strategicznego. HRBP miał być równorzędnym partnerem dla liderów, nie „dostawcą usług HR”.

Niestety, w praktyce wdrażania tego modelu wiele firm ograniczyło się do zmiany nazw stanowisk. Dotychczasowych HR menedżerów przekształcono w HRBP bez zadbania o zmianę kompetencji, uprawnień i relacji z biznesem. W efekcie często byli to nadal „lokalni administratorzy”, których zadaniem było nadzorowanie wdrażania centralnych procesów, a nie realne uczestnictwo w decyzjach strategicznych. To właśnie to rozminięcie między ideą a wykonaniem doprowadziło do sytuacji, w której głos HRBP bywa ignorowany, a ich rola sprowadzona do operacyjnego „gaszenia pożarów”.

Jeśli HR Business Partnerzy nie mają realnego głosu, są traktowani jak administratorzy procesów i 'gaszący pożary’ na miejscu – to nie ma mowy o prawdziwym partnerstwie. Model HR staje się samopowielającym się układem HR dla HR-u

3. Dlaczego warto być HR-em dla biznesu – nie czekając na zaproszenie

Nie musisz czekać na miejsce przy stole.

HR może zacząć działać jak partner biznesowy, zanim zostanie tak formalnie potraktowany. Wystarczy: zacząć rozmawiać z menedżerami o ich rzeczywistości, przestać bronić procesów jako 'świętych’, pojawić się tam, gdzie dzieje się biznes – a nie tylko HR.

Zmieniaj język: mniej o harmonogramach procesów, więcej o efektach i potrzebach ludzi. Zainteresuj się finansami, strukturą kosztów, problemami operacyjnymi. To język, który buduje wpływ.

Z własnej praktyki mogę powiedzieć, że zawsze, niezależnie od organizacji, zaczynam rozmowy z liderami od pytania: „Co się dzieje u Was w biznesie?”. Nie od kalendarza HR, nie od struktury etatów — tylko od ich realiów.

Staram się wychwytywać sygnały, które mają związek z ludźmi, ale to rozumienie biznesowego kontekstu buduje zaufanie.

Dzięki temu liderzy widzą we mnie nie tylko reprezentanta HR, ale partnera, który rozumie ich świat. I właśnie wtedy często słyszałem jedno z najcenniejszych zdań w mojej karierze: „Ty nie jesteś HRowcem. Ty jesteś prawdziwym biznesmenem.”

4. Mówienie językiem biznesu bez utraty tożsamości HR

Nie musisz być ekspertem od logistyki, sprzedaży czy produkcji. Ale powinieneś znać podstawy tego, jak działa firma, na czym zarabia i gdzie traci.

To pozwoli Ci mówić językiem, który jest zrozumiały i wartościowy dla liderów.

Zamiast mówić: 'wdrażamy proces sukcesji’, lepiej powiedzieć: 'mamy lukę kompetencyjną w regionie południowym, która może zablokować ekspansję – proponuję określić plan zabezpieczenia kluczowych ról’. To ta sama robota HR, ale zakorzeniona w rzeczywistości biznesowej.

5. Partnerstwo to nie funkcja – to podejście

Możesz być HR Specjalistą, a mieć podejście partnerskie. Możesz mieć tytuł HRBP, a zachowywać się jak administrator.

Partnerstwo buduje się w rozmowach, w pytaniach, w obecności przy prawdziwych problemach. Zawsze zaczynam od pytania: 'co dziś najbardziej przeszkadza Ci w osiągnięciu celu?’ – i to otwiera wszystkie dalsze tematy. Nie chodzi o to, by znać odpowiedzi. Chodzi o to, by być partnerem w ich szukaniu.

Warto się na chwilę zatrzymać przy samym słowie partner.

Gdybyśmy wspólnie zakładali firmę, nie oczekiwałbyś ode mnie wyłącznie porządku w dokumentach czy dobrej komunikacji wewnętrznej. Spodziewałbyś się, że razem z Tobą myślę o rynku, klientach, rentowności, inwestycjach, skalowaniu.

Wspólnicy dzielą odpowiedzialność za sukces — niezależnie od tego, który z nich „zna się lepiej” na danym obszarze. Partnerstwo w biznesie to nie doradztwo – to współodpowiedzialność.

Właśnie w tym sensie należy rozumieć rolę HR Business Partnera. Najpierw partner, potem HR. Tylko wtedy ta rola przynosi realną wartość i daje satysfakcję obu stronom.

Podsumowanie

Jeśli HR chce być traktowany jak partner, musi sam zacząć zachowywać się jak partner. To oznacza wyjście poza strefę komfortu procesów HR, realne zainteresowanie światem liderów i odwaga mówienia ich językiem. To nie jest zmiana natychmiastowa – ale zmiana możliwa. I konieczna, jeśli HR ma mieć realny wpływ.