Ola (Aleksandra) Myszko-Jackson | SEHR

Presja liderów

Współczesne przywództwo funkcjonuje na styku oczekiwań, które często wzajemnie się wykluczają. Liderzy mają dostarczać wyniki szybciej, stabilizować zespoły, redukować ryzyka, rozwijać ludzi i budować poczucie sensu oraz bezpieczeństwa, a wszystko to w warunkach nieustannej presji, zmian i ograniczonych zasobów. W takich realiach łatwo uznać, że kultura organizacyjna jest tematem miękkim, który może zaczekać. Jednak właśnie w momentach największego napięcia widać, jak ogromną rolę odgrywa kultura i jak szybko jej brak potrafi zdestabilizować organizację.

Dane Gallupa pokazują, że firmy z dojrzałą kulturą organizacyjną osiągają nawet o 30% wyższą rentowność, mają ponad 20% większą produktywność oraz o 40% mniejszą rotację (Gallup, 2023). Deloitte wskazuje, że choć ponad 90% liderów uznaje kulturę organizacyjną za kluczową dla realizacji strategii, mniej niż 20% deklaruje, że posiada kompetencje do zarządzania nią systemowo (Deloitte, 2024). Różnica między deklaracją a praktyką staje się widoczna już przy pierwszym poważniejszym kryzysie.

Z mojej perspektywy widać to szczególnie tam, gdzie rośnie presja czasowa i decyzyjna. Wtedy na światło dzienne wychodzą prawdziwe założenia kulturowe – poziom zaufania, zdolność do rozmowy, umiejętność przyjmowania błędów i odporność na przeciążenie. Presja nie tworzy kultury, ona ujawnia tę, która już istnieje. Dlatego kultura organizacyjna nie jest tematem pobocznym, lecz fundamentem umożliwiającym realizację strategii w warunkach rosnącej złożoności.

Kultura organizacyjna powstaje tam, gdzie patrzymy najrzadziej

Kultura organizacyjną nie jest tym, co firma komunikuje, lecz tym, co wzmacnia (Schein, 2017). To system regulacyjny zakorzeniony w niepisanych zasadach, głębokich przekonaniach i codziennych zachowaniach. Wartości stają się kulturą  dopiero wtedy, gdy są widoczne w decyzjach, procesach i sposobie działania liderów. Bez tego pozostają jedynie aspiracją. Kultura organizacyjna zaczyna się więc od spójności, nie od deklaracji o podąża za systemami. Jeśli system premiuje rywalizację, współpraca będzie trudna, choćby była zapisana w kodeksie wartości. Jeśli proces decyzyjny jest spowolniony, zwinność stanie się jedynie sloganem. Jeśli liderzy nie mają przestrzeni na rozmowę z ludźmi, żadna narracja o otwartości nie stworzy rzeczywistego dialogu.

Wiele organizacji próbuje wdrażać nowe strategie bez wcześniejszego uporządkowania systemów. W efekcie strategia rozchodzi się z codziennością zespołów, a kultura traci wiarygodność. Badania McKinsey pokazują, że ponad 70% transformacji organizacyjnych nie osiąga zakładanych celów, a czynniki kulturowe są jednym z najczęściej wskazywanych powodów niepowodzeń (McKinsey & Company, 2023).

Kultura pod presją

W momentach napięcia organizacje nie potrzebują deklaracji, lecz zdolności do uczenia się. Badania Amy Edmondson pokazują, że wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego może zmniejszyć liczbę poważnych błędów nawet o 50% oraz znacząco przyspieszyć adaptację zespołów do nowych warunków (Edmondson, 2019). Nie jest to element komfortu emocjonalnego, lecz twardy wskaźnik efektywności. Gdy ludzie czują, że mogą mówić prawdę, eskalować ryzyka, przyznawać się do błędów i zadawać trudne pytania bez strachu przed konsekwencjami, organizacja działa szybciej, sprawniej i taniej.

W praktyce wszystko rozstrzyga się w sekundach. Nasz mózg ocenia bezpieczeństwo interpersonalne w mniej niż 0.02 sekundy, co potwierdza model SCARF Davida Rocka opisujący neurologiczne podstawy reakcji społecznych (Rock, 2008). Każda reakcja lidera, sposób słuchania, ton głosu i odpowiedź na trudną informację stają się sygnałem, czy warto mówić otwarcie. Kultura organizacyjną powstaje więc w mikrochwilach, w których ludzie decydują, czy znajdują się w miejscu pozwalającym na odwagę, czy w takim, w którym lepiej zachować ostrożność. Dlatego kultura organizacyjną jest praktyczna, bo jest zakorzeniona w codziennych doświadczeniach.

Spójne systemy determinują kulturę organizacyjną

Trwała zmiana zachowań wymaga zmiany kontekstu. Można szkolić liderów, inspirować zespoły i tworzyć kampanie komunikacyjne, ale jeśli systemy pracy temu przeczą, ludzie wrócą do dawnych wzorców. Kulturę buduje się strukturą, rytmem pracy, sposobem podejmowania decyzji i mechanizmami odpowiedzialności.

Widziałam organizacje inwestujące w rozbudowane programy kulturowe, a jednocześnie utrzymujące system premiowania wzmacniający zachowania sprzeczne z deklarowanymi wartościami. Znałam także takie, które ogłaszały transformacje zwinne, lecz utrzymywały proces akceptacyjny wymagający kilku etapów. Były też organizacje oczekujące innowacyjności, a jednocześnie karzące za błędy. W każdym z tych przypadków wynik był przewidywalny, ponieważ kultura pozostawała deklaracją, nie praktyką. Zjawisko to jest szeroko opisane w badaniach nad przywództwem rezonującym i wpływem środowiska pracy na zachowania liderów (Boyatzis & McKee, 2005).

Kultura wymaga spójności między tym, co mówimy, tym, co robimy i tym, co wzmacniamy. Bez niej organizacja działa w rozkroku między aspiracją a rzeczywistością, a liderzy utrzymują wyniki siłą własnej odporności zamiast korzystać z siły systemu. O znaczeniu spójności pisałam również w kontekście wellbeingu jako elementu strategicznego, co znajduje odzwierciedlenie również w najnowszych badaniach MIT Sloan dotyczących przywództwa w środowisku hybrydowym (MIT Sloan Management Review, 2022).

Jak realnie budować i wzmacniać kulturę organizacyjną

Budowanie kultury wymaga podejścia ewolucyjnego. Najtrwalsze zmiany zaczynają się od małych zespołów, które dostarczają pierwszych dowodów, że inny sposób działania jest możliwy. W organizacjach skutecznie zarządzających zmianą kultura organizacyjna rozwija się najpierw w pojedynczych działach, procesach lub zespołach, w których systemy i zachowania są spójne. Z czasem te kieszenie kulturowe zaczynają łączyć się w większą całość. Podejście to jest zgodne z koncepcjami rozwoju przywództwa opisanymi przez Johna Maxwella, zwłaszcza logiką budowania wpływu poprzez poziomy przywództwa (Maxwell, 2011).

Wzmacnianie kultury organizacyjnej wymaga także troski o liderów. Nie można oczekiwać, że będą budować stabilność w zespołach, jeśli sami pracują w warunkach permanentnego przeciążenia. Kultura nie przetrwa tam, gdzie środowisko pracy nieustannie konsumuje energię liderów. Wyniki Korn Ferry potwierdzają, że wypalenie liderów jest jednym z głównych czynników ograniczających transformacje organizacyjne (Korn Ferry, 2023). W praktyce oznacza to konieczność jasnych priorytetów, ograniczenia czasochłonnych rytuałów, czytelności decyzji i wspierania liderów zarówno narzędziami, jak i emocjonalną przestrzenią.

W organizacjach, które budują kulturę organizacyjną skutecznie, przestaje być ona projektem HR i staje się częścią codziennej operacyjności. Pojawia się w rozmowach o wynikach, decyzjach, jakości współpracy i sposobach działania. Z czasem staje się widoczna w rytmie pracy i rezultatach. Nie dlatego, że została ogłoszona, lecz dlatego, że została ucieleśniona. To zjawisko obserwowane jest również w analizach Harvard Business Review dotyczących odporności kultury na presję (HBR, 2023).

Kultura organizacyjna jako efekt praktyki spójności

W świecie przyspieszających zmian w każdym obszarze strategia jest obietnicą, a kultura organizacyjna możliwością jej wykonania. Organizacja może mieć najlepszą wizję, lecz jeśli nie istnieje spójność między tym, co deklaruje, a tym, co wzmacnia, strategia stanie się narracją bez pokrycia. Kultura organizacyjna nie jest estetyką, lecz praktyką. To suma mikrodecyzji, mikroreakcji i mikrospójności, które tworzą środowisko działania.

Organizacje, które potrafią to połączyć, budują kulturę organizacyjną, która inspiruje i realnie wspiera działanie. W świecie rosnącej presji przewagę osiągną te firmy, które podchodzą do tematu jako strategii w działaniu, a nie sprowadzają jej do deklaracji. Obraz dzisiejszych organizacji pokazuje, że warunkiem trwałej kultury jest systemowe wsparcie dla liderów na każdym szczeblu. To oni jako pierwsi muszą umieć rozpoznawać miejsca, w których rodzi się niespójność lub toksyczność, a następnie reagować w sposób wzmacniający bezpieczeństwo, zaufanie i odpowiedzialność. Bez przygotowanych liderów, którzy potrafią rozwijać kulturę w codziennych decyzjach, nawet najlepsza strategia kulturowa pozostanie jedynie ambitnym zamiarem.

Bibliografia i inspiracje

• Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership. Wiley.
• Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
• Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant Leadership. Harvard Business School Press.
• Brown, B. (2018). Dare to Lead. Random House.
• Maxwell, J. (2011). The 5 Levels of Leadership. Center Street.
• Rock, D. (2008). SCARF: A Brain-based Model for Collaborating with and Influencing Others. NeuroLeadership Institute.
• Gallup. (2023). State of the Global Workplace.
• Deloitte. (2024). Human Capital Trends.
• McKinsey & Company. (2023). The State of Organizations 2023.
• Korn Ferry. (2023). Leadership Architect Global Competency Framework Update.
• MIT Sloan Management Review (2022). The Future of Leadership in a Hybrid World.
• Harvard Business Review (2023). When Pressure Rises, Culture Breaks—or Becomes Your Advantage.