Motywowanie pracowników w erze pracy hybrydowej

Konstancja Wójciak-Fiedorczyk | SEHR

Model pracy hybrydowej na dobre zagościł w wielu organizacjach w Polsce. Chociaż jeszcze dziesięć lat temu nikt nie spodziewał się, że można wykonywać tę samą pracę przy biurku w domu i przy biurku w biurze, to dzisiaj już nikt nie ma co do tego wątpliwości. Jako społeczeństwo przeszliśmy przez etapy wdrażania, boomu na pracę zdalną, przekształcenia w „hybrydę” oraz częściowe wycofywanie pracy zdalnej oraz hybrydowej z organizacji.

            Trzeba jednak przyznać, że wprowadzenie pracy hybrydowej zmieniło nie tylko miejsce wykonywania zadań, ale również sposób, w jaki zarządza się zespołem. Szczególnie ważne jest budowanie zaangażowania pracowników. Model pracy, o którym piszę, odpowiada na potrzeby współczesnego rynku pracy, lecz jest też wyzwaniem dla menedżerów i HR, którzy zadają sobie często pytanie: jak motywować ludzi, których nie widzimy codziennie w biurze?

            Zacznijmy od tego, że spotykam się często z założeniem, że motywowanie pracowników korzystających z pracy zdalnej wymaga większej ilości benefitów. Należy zapewnić karty sportowe, lekcje angielskiego, programy kafeteryjne – rozwiązania, których wspólną cechą jest to, że można z nich korzystać poza biurem i w dowolnym miejscu. Sęk w tym, że nic nie zastąpi podstawowych czynników wpływających na zaangażowanie: poczucia sensu, autonomii, sprawczości, możliwości rozwoju oraz dobrej relacji z przełożonym.

To właśnie w hybrydowym środowisku szczególnego znaczenia nabiera zaufanie. Menedżer, który próbuje kontrolować aktywność pracownika poprzez liczbę godzin online, status na komunikatorze czy częstotliwość obecności w biurze, w praktyce wzmacnia kulturę obecności zamiast kultury odpowiedzialności. Tymczasem pracownika należy rozliczać przede wszystkim z efektów i realizacji celów. Hybrydowy model pracy wymaga więc zmiany podejścia z „czy pracownik jest dostępny?” na „czy osiąga uzgodnione rezultaty?”.

Drugim kluczowym elementem jest jakość komunikacji. Praca zdalna może ograniczać spontaniczne interakcje, wymianę wiedzy i poczucie przynależności do zespołu. Dlatego spotkania powinny mieć jasno określony cel, a czas spędzony w biurze warto wykorzystywać przede wszystkim na współpracę, rozwiązywanie problemów, budowanie relacji i działania, które rzeczywiście zyskują dzięki obecności zespołu na miejscu.

Nie można też zapominać o rozwoju pracownika i informacji zwrotnej. W modelu hybrydowym pracownik może być mniej widoczny dla przełożonego, co zwiększa ryzyko pomijania go przy ciekawych projektach, awansach czy decyzjach dotyczących rozwoju. Jeśli organizacja chce utrzymać motywację pracownika, musi świadomie zadbać o równość dostępu do możliwości – niezależnie od tego, ile dni pracownik spędza w biurze.

Zatem rola HR nie powinna więc ograniczać się do ustalenia zasad pracy hybrydowej. Zadaniem HR jest wspieranie menedżerów w budowaniu środowiska, w którym autonomia idzie w parze z odpowiedzialnością, a elastyczność z jasno określonymi oczekiwaniami. Praca hybrydowa nie obniża automatycznie zaangażowania. Obnaża natomiast słabości organizacji, które wcześniej można było ukryć za codzienną obecnością pracowników w biurze. Jeżeli jedynym sposobem na zmotywowanie zespołu jest kontrolowanie, czy wszyscy siedzą przy biurkach, problemem nie jest model hybrydowy, ale sposób zarządzania.