Od wsparcia do partnerstwa: kiedy HR naprawdę siedzi przy stole decyzyjnym

Ola Myszko-Jackson MA in HR – CIPD qualified | SEHR

W wielu organizacjach HR ma dziś swoje miejsce przy stole zarządu. Dyrektor HR uczestniczy w spotkaniach, przygotowuje raporty, przedstawia dane o zatrudnieniu i zabiera głos w sprawach dotyczących pracowników. To jednak jeszcze nie oznacza, że HR ma realny wpływ na decyzje.

Przez ponad piętnaście lat pracy w HR przeszłam drogę od stanowisk operacyjnych i roli HR Business Partnera do funkcji, w której HR był reprezentowany na najwyższym szczeblu organizacji. Z perspektywy czasu widzę, że samo miejsce w strukturze niewiele mówi o rzeczywistej pozycji HR. Ważniejsze jest to, kiedy zostaje włączony do rozmowy i czy jego rekomendacje są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

Można przecież uczestniczyć we wszystkich spotkaniach zarządu, a mimo to zajmować się głównie wdrażaniem decyzji podjętych przez innych. Z drugiej strony HR może mieć duży wpływ na decyzje dotyczące wzrostu, kosztów czy zmian organizacyjnych, nawet jeśli formalnie nie odpowiada za żaden z tych obszarów.

Dobrze pokazują to wyniki badania HR Directors Consensus 2026 przeprowadzonego przez Principal Connections. 70 proc. badanych organizacji określa HR jako partnera strategicznego, ale tylko 25 proc. widzi go w centrum tworzenia strategii. Co ciekawe, odpowiadali sami liderzy HR. Widać więc, że również w naszym środowisku mamy świadomość różnicy między deklarowanym partnerstwem a rzeczywistym wpływem.

Zmiana nazwy stanowiska nie wystarczy

W ciągu ostatnich trzydziestu lat rola HR bardzo się zmieniła. Kiedyś funkcja personalna koncentrowała się przede wszystkim na administracji i przestrzeganiu przepisów. Później pojawił się model Dave’a Ulricha i rola HR Business Partnera. Dziś od osób zarządzających HR oczekuje się udziału w rozmowach o strategii, kosztach, produktywności, technologii i rozwoju organizacji.

Problem w tym, że zmiana nazw stanowisk nie zawsze oznacza zmianę sposobu pracy.

Widziałam organizacje, w których HR Manager został HR Business Partnerem, ale zakres jego wpływu właściwie się nie zmienił. Nadal otrzymywał gotową decyzję, którą trzeba było wdrożyć, zakomunikować pracownikom i przeprowadzić od strony formalnej.

Dlatego bliskie jest mi podejście CIPD, które traktuje business partnering przede wszystkim jako sposób pracy, a nie nazwę stanowiska.

Sama przekonałam się o tym, gdy dołączyłam do jednej z organizacji jako HRBP podczas długiej nieobecności Head of HR. Początkowo najważniejsze było uporządkowanie i ustabilizowanie funkcji HR. Dopiero później zaczęliśmy zmieniać sposób współpracy z biznesem.

Zmieniło się raportowanie. Zaczęliśmy zadawać inne pytania i częściej korzystać z danych. Zamiast informować wyłącznie o tym, co wydarzyło się w HR, staraliśmy się pokazać, co te informacje oznaczają dla całej organizacji i jakie decyzje warto na ich podstawie podjąć.

Z czasem HR uzyskał reprezentację na najwyższym szczeblu organizacji. Był to jednak efekt wcześniejszej pracy, a nie jej punkt wyjścia.

Kiedy HR dowiaduje się o ważnej decyzji?

To jedno z pytań, które najlepiej pokazuje rzeczywistą pozycję HR.

Jeżeli o restrukturyzacji dowiadujemy się wtedy, gdy trzeba rozpocząć konsultacje, przygotować komunikację lub policzyć koszty odejść, na wpływ jest już za późno. Podobnie wygląda sytuacja przy ekspansji, przejęciu nowego kontraktu czy zmianie sposobu działania firmy. Jeśli HR zostaje włączony dopiero wtedy, gdy trzeba rozpocząć rekrutację albo przeprowadzić zmianę organizacyjną, najważniejsze decyzje najczęściej już zapadły.

Dużo większą wartość możemy wnieść wcześniej.

Czy mamy ludzi z odpowiednimi kompetencjami? Jak długo potrwa ich pozyskanie? Czy obecna kadra zarządzająca poradzi sobie z większą organizacją? Ile będzie kosztowało zatrudnienie? Gdzie mamy kluczowe osoby, których odejście może zagrozić realizacji planu?

To są pytania dotyczące ludzi, ale odpowiedzi mają bezpośrednie znaczenie dla biznesu.

Dla mnie właśnie na tym polega jeden z najważniejszych testów partnerstwa. Jeśli analiza HR może wpłynąć na termin projektu, jego budżet albo sposób realizacji, oznacza to, że HR rzeczywiście bierze udział w podejmowaniu decyzji.

Same wskaźniki nie wystarczą

Żeby rozmawiać z zarządem o takich sprawach, trzeba rozumieć, jak działa organizacja. Skąd pochodzą przychody? Gdzie powstają największe koszty? Które kontrakty i procesy są kluczowe? Co może zahamować wzrost?

HR nie musi przejmować roli finansów. Powinien jednak potrafić pokazać, jakie konsekwencje finansowe i operacyjne mają decyzje dotyczące ludzi.

Dobrym przykładem jest rotacja. Informacja, że wynosi ona 12 proc., niewiele mówi sama w sobie. Inaczej wygląda rozmowa, kiedy do tej liczby dodamy koszt rekrutacji zastępstw, czas potrzebny nowym osobom na osiągnięcie pełnej efektywności, wydatki na pracowników agencyjnych, dodatkowe obciążenie zespołu czy ryzyko utraty wiedzy.

W jednej z organizacji, w których pracowałam, rotacja spadła z 12 do 5 proc. W tym samym czasie zatrudnienie wzrosło z około 250 do ponad 350 osób, a zależność od pracowników agencyjnych zmalała. W innej firmie zmiana sposobu pozyskiwania kandydatów pozwoliła ograniczyć koszty zewnętrznych agencji rekrutacyjnych o 40 proc.

Takie dane są dla mnie znacznie bardziej użyteczne niż sama liczba procesów rekrutacyjnych czy przeprowadzonych szkoleń. Pokazują, jaki związek mają działania HR z kosztami i możliwością realizacji planów firmy.

Podobnie patrzę na badania zaangażowania. W 2019 roku wynik badania Investors in People w jednej z organizacji wynosił 63 proc. Później wzrósł do 68,5 proc., a w 2022 roku do 83 proc.

Oczywiście sam wzrost wyniku nie dowodzi jeszcze, że firma działa lepiej. Dlatego zawsze warto sprawdzić, co dzieje się równolegle z rotacją, absencją, stabilnością zespołów i wynikami operacyjnymi. Dopiero wtedy wskaźnik zaczyna mieć znaczenie biznesowe.

HR musi rozumieć ryzyko

W HR dużo mówimy o kulturze organizacyjnej, wartościach, zaangażowaniu czy doświadczeniu pracownika. Są to ważne tematy, ale zarząd patrzy również na koszty, ryzyko, ciągłość działania i możliwość realizacji planów. HR powinien swobodnie poruszać się także w tych obszarach.

Dobrze widać to podczas przejęć, reorganizacji czy przejmowania części działalności wraz z pracownikami.

W jednym z procesów, które prowadziłam, przejęcie zespołu zwiększyło zatrudnienie organizacji o około 20 proc. i oznaczało rozpoczęcie działalności w nowym regionie. Trzeba było ocenić nie tylko warunki zatrudnienia przejmowanych pracowników, ale również różnice w wynagrodzeniach, dostępność potrzebnych kompetencji, ryzyko odejść oraz to, czy obecna struktura zarządzania poradzi sobie z większą organizacją.

Każdy z tych elementów mógł wpłynąć na koszt i powodzenie całego przedsięwzięcia.

Podobnie jest podczas restrukturyzacji. Plan może wyglądać bardzo dobrze w arkuszu finansowym, ale jego realizacja może okazać się znacznie trudniejsza, jeśli firma nie ma odpowiednich kompetencji, wystarczającej liczby menedżerów albo zbyt dużo wiedzy jest skupione w rękach kilku osób.

W takiej sytuacji od HR oczekuję czegoś więcej niż informacji o formalnych wymogach procesu. Potrzebna jest ocena dostępnych możliwości: co możemy zrobić, ile czasu potrzebujemy, z jakimi kosztami trzeba się liczyć i gdzie znajduje się największe ryzyko.

Taka rozmowa daje zarządowi podstawę do podjęcia lepszej decyzji.

Nie wszystkie decyzje zapadają na posiedzeniu zarządu

Z mojego doświadczenia wynika, że wiele ważnych decyzji zaczyna się dużo wcześniej niż na formalnym spotkaniu zarządu. Czasem podczas rozmowy z CEO, czasem przy analizowaniu liczb z CFO, a czasem po spotkaniu, kiedy jest przestrzeń, żeby spokojnie porozmawiać o wątpliwościach. Dlatego w tej roli równie ważne jak wiedza i dane są relacje oraz wiarygodność.

Dobrze pamiętam proces wprowadzania nowej struktury wynagrodzeń. Ostatecznie zmiany oznaczały podwyżki dla 85 proc. pracowników i uzyskanie akredytacji Real Living Wage. Mieliśmy przygotowany model i wyliczenia, ale szybko okazało się, że same liczby nie wystarczą.

Potrzebne były rozmowy z liderami, konsultacje i zrozumienie, skąd bierze się opór wobec proponowanych zmian. Było to tym ciekawsze, że dla zdecydowanej większości pracowników zmiana oznaczała wzrost wynagrodzenia.

Takie sytuacje przypominają mi, że dobra rekomendacja to nie tylko analiza. Trzeba jeszcze rozumieć perspektywę osób, które będą podejmowały decyzję i później za nią odpowiadały.

Dawn Zier, była CEO Nutrisystem, używała w odniesieniu do swojego CHRO określenia „Chief Truth Teller”. Lubię tę koncepcję, choć nie rozumiem jej jako prawa HR do ciągłego kwestionowania decyzji zarządu. Chodzi raczej o gotowość do powiedzenia, że widzimy problem, nawet jeśli nie jest to wygodna informacja. Żeby taki głos był traktowany poważnie, musi za nim stać wiedza, dobra diagnoza i sensowna propozycja dalszego działania.

Strategiczny HR nie powstaje wyłącznie dzięki HR

W dyskusji o partnerstwie biznesowym dużo uwagi poświęcamy kompetencjom HR. Słusznie, ale to tylko część odpowiedzi.

W 2014 roku Ram Charan wywołał dużą dyskusję artykułem w „Harvard Business Review”, w którym zaproponował podział funkcji HR. Część administracyjna miałaby trafić do CFO, natomiast kwestie związane z przywództwem i organizacją bezpośrednio do CEO.

Dave Ulrich odpowiadał wtedy, że problemem nie jest sama koncepcja HR, ale sposób jej realizacji. To podejście jest mi bliższe. Nie sądzę, aby sama zmiana struktury rozwiązywała problem. Jeśli HR nie rozumie biznesu, nowe miejsce w schemacie organizacyjnym niewiele zmieni.

Jednocześnie nawet bardzo dobry HRBP będzie miał ograniczone możliwości, jeśli poznaje strategię dopiero po jej zatwierdzeniu, nie ma dostępu do danych finansowych i operacyjnych albo pojawia się w procesie dopiero na etapie wdrożenia. Partnerstwo wymaga więc pracy po obu stronach.

Zarząd powinien zastanowić się, czy planowanie zatrudnienia i kompetencji rzeczywiście łączy się z planowaniem finansowym. Czy dane dotyczące ludzi są częścią regularnego raportowania? Czy HR uczestniczy wystarczająco wcześnie w rozmowach o inwestycjach, wzroście i zmianach organizacyjnych?

Ciekawym punktem odniesienia jest opisywana przez McKinsey koncepcja G3, czyli bliska współpraca CEO, CFO i CHRO. Widzę w niej przede wszystkim praktyczną zasadę: trudno dobrze planować finanse bez rozmowy o ludziach, podobnie jak trudno tworzyć strategię personalną bez rozumienia sytuacji finansowej firmy.

AI zmieni również tę rolę

Automatyzacja już przejmuje część zadań, które przez lata zajmowały dużo czasu zespołom HR. Przygotowanie prostych raportów i dokumentów, odpowiadanie na podstawowe pytania pracowników czy udostępnianie wiedzy może odbywać się znacznie szybciej niż jeszcze kilka lat temu.

Nie odbieram tego jako zagrożenia dla HR. Widzę raczej zmianę tego, za co organizacje będą chciały płacić i czego będą oczekiwać od doświadczonych osób w tej funkcji.

Im więcej rutynowych zadań będzie można zautomatyzować, tym ważniejsze stanie się to, czego nie da się łatwo zamknąć w procedurze: ocena sytuacji, rozumienie kontekstu, rozmowa z liderami, budowanie zaufania i podejmowanie decyzji przy niepełnych informacjach. Moim zdaniem właśnie w tym kierunku będzie rozwijała się strategiczna rola HR.

Co można zrobić już teraz?

Nie trzeba czekać na awans ani reorganizację działu.

Zaczęłabym od sposobu raportowania. Jeśli pokazujemy rotację, warto policzyć jej koszt i wpływ na działalność. Przy wakatach dobrze jest wskazać, które z nich rzeczywiście utrudniają realizację planu. Przy absencji warto sprawdzić, czy w konkretnych zespołach nie jest ona sygnałem przeciążenia albo problemów organizacyjnych.

Drugi obszar to współpraca z finansami. W wielu firmach HR spotyka się z finansami przede wszystkim przy budżecie wynagrodzeń. Tymczasem wspólnie można analizować znacznie więcej: koszt wzrostu, rekrutacji i rotacji, skutki zmian organizacyjnych czy opłacalność różnych wariantów zatrudnienia.

Zmieniłabym też sposób reagowania na nowe projekty. Zanim zaczniemy realizować zlecenie, warto zapytać, jaki problem firma chce rozwiązać, jakie rozważano możliwości i co wydarzy się za sześć lub dwanaście miesięcy. Nieraz jedno dobre pytanie zadane odpowiednio wcześnie pozwala uniknąć kosztownego problemu później.

I wreszcie warto znaleźć jeden temat ważny dla całej organizacji i konsekwentnie wnosić go do rozmów zarządczych. Może to być ryzyko utraty kluczowych kompetencji, sukcesja, koszt rotacji albo gotowość organizacji do dalszego wzrostu. Nie jako kolejny raport HR, ale jako informacja potrzebna do prowadzenia firmy.

Przez lata pracy w HR coraz bardziej przekonywałam się, że właśnie w ten sposób buduje się pozycję tej funkcji. Nie przez nazwę stanowiska ani samą obecność na spotkaniach zarządu. Znaczenie ma to, czy HR rozumie problem, potrafi przedstawić jego konsekwencje i wnosi do rozmowy coś, co pomaga podjąć lepszą decyzję. Dopiero wtedy miejsce przy stole naprawdę ma znaczenie.

Bibliografia

• Charan, R. (2014), It’s Time to Split HR, Harvard Business Review, July–August 2014.
• CIPD, HR Business Partnering, Factsheet, Chartered Institute of Personnel and Development.
• McKinsey & Company, Why Boards Must Be Talent-First, materiały dotyczące współpracy CEO, CFO i CHRO oraz koncepcji G3.
• Principal Connections (2026), HR Directors Consensus 2026.
• Ulrich, D. (2014), Do Not Split HR – At Least Not Ram Charan’s Way, Harvard Business Review.
• Zier, D., materiały i wypowiedzi dotyczące roli CHRO jako „Chief Truth Teller”, przywoływane m.in. przez Society for Human Resource Management (SHRM).