Wartościowanie pracy – jak nie popełniać podstawowych błędów?

dr Sylwia Stachowska | SEHR

Co prawda oczekujemy jeszcze na przyjęcie polskiej ustawy (UC127) o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości, wdrażającej Dyrektywę UE 2023/970 o równości wynagrodzeń, ale kwestie związane z tym tematem są od pewnego czasu jednym z najbardziej aktualnych wątków problematyki HR.

O ile ostateczne brzmienie UC127 może jeszcze się zmienić, głównie co do szczegółów dotyczących części obowiązków dokumentacyjnych i proceduralnych – to kwestia dotycząca konieczności posiadania transparentnego systemu płac zbudowanego na podstawie wartościowania pracy przeprowadzonego w oparciu o obiektywne kryteria, nie budzi wątpliwości.

Z obserwacji praktyki wynika, że wiele organizacji wciąż jednak czeka na sygnał ze strony ustawodawców, ażeby rozpocząć przygotowania do wdrożenia zmian w systemach wynagrodzeń, chociaż są też i takie, które już podjęły stosowne kroki w tym kierunku.

Osobiście od wielu lat i wciąż aktualnie zajmuję się (przede wszystkim praktycznie – jako ekspert prowadzący działalność w obszarze HR, wcześniej również naukowo-badawczo) procesami wartościowania pracy i kształtowania efektywnych systemów płac w podmiotach gospodarczych. Z mojego punktu widzenia, pomimo to, że w ostatnim czasie mówi się i pisze na ten temat wiele, wciąż występuje pewna luka w zakresie samego rozumienia istoty tego procesu oraz warunków skuteczności jego przebiegu. Dlatego dzisiaj o tym w artykule – pozwólcie, że podzielę się moją wiedzą, praktycznym doświadczeniem i kilkoma refleksjami…

Po pierwsze – istota wartościowania pracy

Ogólnym celem wartościowania pracy jest ocena relatywnej wartości pracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach w obrębie organizacji. Oceny tej dokonuje się na podstawie odpowiednio dobranych metod, a jej efektem jest przejrzysta, uporządkowana według znaczenia dla realizacji celów strategicznych firmy i kreowania jej wartości, struktura stanowisk.

Wartościowanie służy do określenia wymagań konkretnej pracy, realizowanej w danym miejscu, czasie i w danych warunkach, oraz ustalenia jej wartości. Inaczej mówiąc, jest to proces analizy i oceny według ustalonych kryteriów, pozwalających na porównywanie trudności pracy na poszczególnych stanowiskach i jej wycenę.

Proces ten spełnia podwójną rolę: z jednej strony dostarcza informacji na temat funkcjonowania organizacji jako całości, ukazuje jakie wartości są w niej ważne, jakie zadania chce spełniać i dzięki jakim kompetencjom pracowników, z drugiej zaś strony – w perspektywie systemowej, dzięki współdziałaniu z pozostałymi funkcjami HR, może istotnie przyczyniać się do efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim. W tym ujęciu wartościowanie stanowisk pracy nie stanowi wyizolowanego narzędzia klasyfikacyjnego, ale integralną część systemu wynagradzania, struktur kompetencyjnych, czy polityki równościowej.

Wartościowanie umożliwia obiektywną ocenę wymagań pracy i przypisuje różnym rodzajom pracy wartości, które wyznaczają poziom i hierarchię (relacje) wynagrodzeń w firmie. Podstawowym jego celem jest stworzenie wewnętrznie spójnego, przejrzystego i sprawiedliwego systemu płac, wspierającego budowanie zaangażowania i zaufania pracowników do organizacji. Można więc powiedzieć, że jako podstawa transparentności płac, jest ono jednym z ważnych warunków skutecznej realizacji motywacyjnej funkcji wynagrodzeń. Warto o tym pamiętać z punktu widzenia dbałości o odpowiednie przeprowadzenie tego procesu oraz wdrożenie jego rezultatów w firmie.

Wartościowanie stanowisk pracy to nie ocena pracowników

Najważniejsza sprawa – wartościowanie pracy to ocena trudności, złożoności i wymagań pracy na poszczególnych stanowiskach, a nie ocena pracowników zajmujących te stanowiska. I już na początku należy te dwa procesy wyraźnie od siebie oddzielić.

Przystępując do wartościowania stanowisk pracy, należy generalnie oderwać się od aktualnie zajmujących je ludzi. Powrócimy do nich dopiero w momencie, kiedy będziemy poddawać analizie stawki płac poszczególnych pracowników w widełkach w ramach powstałych w wyniku wartościowania kategorii zaszeregowania.

Efektem wartościowania ma być wycena pracy w kontekście stawki (przedziału stawek) rozumianej jako kwota, jaką pracodawca będzie skłonny dać pracownikom za realizację zadań o określonym stopniu trudności, w określonych warunkach, przy wykorzystaniu kompetencji określonych jako niezbędne do podjęcia tej pracy. Wyobraźmy sobie sytuację, że system wynagrodzeń jest opracowywany przed zatrudnieniem pracownika, kiedy jeszcze nie mamy pojęcia o tym, jaka będzie jego efektywność, lojalność, zaangażowanie. Wartościowanie stanowisk pracy nie dotyczy oceny pracy konkretnych osób zajmujących dane stanowiska w firmie – to oddzielny późniejszy etap w procesie kształtowania indywidualnych wynagrodzeń.

Zwracam na to uwagę, ponieważ w swojej praktyce nierzadko spotykam się z problemem rozdzielenia tych dwóch obszarów, co jest bardzo ważne już na początku całego procesu.

Natomiast sam proces wartościowania pracy powinien rozpoczynać się etapem analizy pracy na poszczególnych stanowiskach (warto nawet rozpocząć od spojrzenia na obowiązującą strukturę stanowiskową w ramach struktury organizacyjnej i zastanowić się nad jej optymalizacją, w kontekście podziału pracy i odpowiedzialności, powiązań w zakresie komórek organizacyjnych, poziomów stanowisk czy nawet przyjętego nazewnictwa – może to dobry moment, żeby coś udoskonalić) oraz opracowaniem odpowiednich pod kątem przydatności w procesach wartościowania opisów stanowisk pracy lub ich uaktualnieniem.

Opis stanowiska pracy to nie opis osoby zajmującej to stanowisko

Tutaj mamy do czynienia z kontynuacją wątku poruszanego powyżej.

Kwestia ta dotyczy głównie informacji z obszaru wymagań kwalifikacyjnych – błąd pojawia się, kiedy patrzymy na pracownika obecnie zatrudnionego, opisując posiadane przez niego wykształcenie, wiedzę umiejętności, doświadczenie zawodowe i inne elementy posiadanego potencjału zawodowego.

Jednak czy zawsze profil tej właśnie osoby jest optymalny z punktu widzenia realizacji celów i zadań  stanowiskowych? Czy dokładnie takiego potencjału poszukiwalibyśmy u pożądanego kandydata na to stanowisko w przypadku rekrutacji?

Okazuje się, że w praktyce naprawdę bardzo trudno oderwać się od „pani Kasi” czy „pana Janka”, a może jeszcze trudniej oderwać się od stanu aktualnego w przypadku kiedy opracowujemy opis stanowiska zajmowanego przez siebie… Właśnie dlatego dużym błędem jest przekazanie opracowania opisów stanowisk w ręce osób je zajmujących – opisy powinny być opracowywane przez podmioty HR we współpracy z menedżerami, przy ewentualnym wsparciu ekspertów zewnętrznych.

Warto zadawać sobie na tym etapie pytanie: Jakie niezbędne wymagania powinien spełniać kandydat do objęcia tego stanowiska? Osoby o jakich kwalifikacjach szukalibyśmy w przypadku wakatu? Można też skonfrontować nasze oczekiwania w tym zakresie z rynkowymi profilami podobnych stanowisk lub zawodów.

Zestaw kryteriów wartościowania – na tyle prosty o ile można, na tyle rozbudowany o ile trzeba

Istotą metody analityczno-punktowej (rekomendowanej przez Dyrektywę 2023/970) jest zastosowanie w ocenie trudności, złożoności i wymagań pracy na stanowiskach takiego zestawu kryteriów, który da możliwość dokonania oceny obiektywnej, wielokierunkowej, uwzględniającej charakter pracy realizowanej w danej organizacji. Metoda ma mieć przy tym charakter uniwersalny, ten sam zestaw kryteriów ma służyć ocenie wartości pracy na wszystkich stanowiskach występujących w strukturze – i ma to sens z punktu widzenia tego, że w rezultacie mamy otrzymać ranking wszystkich stanowisk, uszeregowanych według ich znaczenia dla realizacji strategii i celów firmy.

To wskazuje na potrzebę uszczegółowienia (rozwinięcia) kryteriów syntetycznych (Dyrektywa wskazuje cztery: wiedza/umiejętności, odpowiedzialność, wysiłek, warunki pracy) poprzez odpowiednio dobrane pod kątem specyfiki danej firmy kryteria analityczne, oczywiście przy nadaniu każdemu z nich odpowiedniej wagi.

Błędem organizacyjnym jest niedostosowanie wybranej metody do specyfiki organizacji. Zastosowanie zbyt złożonego narzędzia w warunkach niedojrzałości procesowej prowadzi do przeciążenia zespołu i trudności w komunikacji wyników. Z kolei zbyt prosta metoda w strukturze o dużej specjalizacji może okazać się niewystarczająca do uchwycenia istotnych różnic między stanowiskami, co skutkuje banalizacją wyników i brakiem ich przydatności.

Jeżeli chodzi o kwestie techniczne, oprócz konkretnych wartości punktowych przypisanych poszczególnym poziomom spełniania danego kryterium, warto w przypadku niektórych z nich rozważyć także wprowadzenie tzw. granic odchyleń, aby dążyć do jak największej sprawiedliwości w przyznawaniu punktów przy dokonywaniu porównawczej (krzyżowej) oceny pracy na poszczególnych stanowiskach.

Wartościowanie pracy – obiektywizm przy subiektywnej ocenie

Należy pamiętać, że każda ocena, choćby dokonywana w oparciu o jak najbardziej obiektywne kryteria i zasady, ma w pewnej mierze charakter subiektywny.

Choć wartościowanie stanowisk opiera się na uporządkowanych, neutralnych kryteriach nie jest procesem w pełni obiektywnym, a raczej zobiektywizowanym. Pomimo stosowania standardów i zasad, nie sposób całkowicie wyeliminować elementów związanych z interpretacją kryteriów, kontekstem organizacyjnym czy doświadczeniem osób dokonujących oceny. Dlatego kluczowe znaczenie ma przejrzystość procedury, kompetencje i odpowiednie przygotowanie osób oceniających oraz przyjęcie określonego podejścia do wartościowania wszystkich stanowisk.

Poziom subiektywizmu oceny może być niwelowany poprzez dokonywanie oceny w zespole. Zespół wartościujący może być zbudowany wyłącznie z przedstawicieli wewnętrznych organizacji, jak również może uwzględniać udział konsultantów zewnętrznych. Członkowie wewnętrzni – specjaliści HR, menedżerowie czy inne podmioty niezbędne w razie potrzeby uzyskania szerszego spojrzenia na ocenianą pracę, wnoszą do zespołu znajomość specyfiki firmy, realiów operacyjnych i kultury pracy. Konsultanci zewnętrzni pełnią natomiast funkcję doradczo-metodyczną, wnoszą wiedzę ekspercką oraz bezstronną perspektywę (niejednokrotnie bardzo cenną) – ich rola jest szczególnie ważna w początkowych etapach wartościowania, kiedy organizacja nie dysponuje jeszcze odpowiednim doświadczeniem i/ lub gdy potrzebne jest zachowanie neutralności wobec zróżnicowanych interesów. Eksperci zewnętrzni mogą również projektować narzędzia, wspierać proces szkolenia zespołu,   moderować dyskusje oraz monitorować zgodność oceny z przyjętą metodyką.

W przypadku kiedy w firmie działają organizacje związkowe, warto również zaangażować w proces wartościowania pracy ich przedstawicieli, szczególnie w sytuacji, kiedy organizacje te będą opiniowały/ poddawały akceptacji rezultaty uzyskane na poszczególnych jego etapach.

Taka kompozycja pozwala połączyć wiedzę ekspercką z perspektywą operacyjną oraz zapewnić większą legitymizację procesu w oczach pracowników. Warunkiem koniecznym jest także odpowiednie przeszkolenie członków zespołu w zakresie stosowanej metody, kryteriów i zasad oceny, tak aby zminimalizować ryzyko błędów wynikających z niezrozumienia narzędzia lub niejednolitej interpretacji poddawanych ocenie obszarów.

No i oczywiście – nieustająco pamiętamy, że ocena w procesie wartościowania pracy dotyczy cech stanowiska, a nie osoby aktualnie je zajmującej. Tutaj znowu trzeba uważać na powracającą skłonność do oceny „pani Kasi” czy „pana Janka”…

Od wartościowania stanowisk do tabeli płacowej

Zasady dotyczące podziału na kategorie zaszeregowania według uzyskanych w wyniku wartościowania wartości punktowych oraz przejścia z widełek punktowych na widełki stawek płac w poszczególnych grupach stanowisk są różne, ważne aby wybrać wariant najbardziej dopasowany do organizacji.

Na pewno warto przy kształtowaniu tabeli płacowej uwzględnić kryterium rynku – dane rynkowe pokazujące poziomy stawek płac dotyczące określonych stanowisk, grup zawodowych, branż itp., w zależności od charakterystyki rynku pracy, na jakim firma działa. Powinno ono jednak być traktowane raczej jako uzupełniające. Ideą przeprowadzania procesów wartościowania pracy jest opracowanie transparentnego, sprawiedliwego systemu płac opartego na obiektywnych, neutralnych przesłankach – jednak decyzja, czy firma chce (co w praktyce często oznacza – czy może) płacić na poziomie rynkowym (w przypadku wszystkich stanowisk lub ich wybranych grup) zależy od wielu czynników, takich jak konkurencja na rynku pracy i dostęp do pracowników o określonych kompetencjach, obrana strategia płacowa (lider rynkowy, solidny środek czy ogon płacowy konkurujący innymi warunkami związanymi z zatrudnieniem), dysponowany budżet na wynagrodzenia, większa lub mniejsza otwartość na znaczące zmiany w dotychczasowych stawkach płac itp.

——————————————————————————————————————————————————————–

To tylko kilka wątków, bo temat jest bardzo szeroki…

Na pewno należy mieć na uwadze, że cały proces wartościowania pracy jest złożony, skomplikowany, pracochłonny (i naprawdę czasochłonny!) – jeżeli podchodzimy do niego z oczekiwaniem, że we właściwy sposób spełni swoją rolę, a wynagrodzenia w organizacji będą przy tym odpowiednio realizowały wszystkie swoje funkcje, do których oprócz społecznej należy motywacyjna, dochodowa i kosztowa. Nie można przy tym zapominać, że poruszamy się tutaj w jednym z najbardziej wrażliwych i drażliwych obszarów HR – wynagrodzeń pracowniczych. Także bardzo istotne pozostają od początku do końca kwestie komunikacji zmian, przepływu informacji, odpowiedniego wdrożenia nowych rozwiązań.

Wartościowanie pracy związane z wdrożeniem założeń Dyrektywy UE 2023/970 jest nieuniknione. Być może, w związku z oczekiwaniem na UC127, wydaje się, że „czas jeszcze nie nagli” – warto jednak (jeśli się jeszcze tego nie zrobiło) pomyśleć o tym już dzisiaj…