Prorodzinna kultura pracy – istota i znaczenie
dr Sylwia Stachowska | SEHR
Kreowanie prorodzinnej kultury pracy staje się aktualnie jednym z ważniejszych obszarów zarządzania kapitałem ludzkim w organizacjach głównie z uwagi na to, że stanowi jeden z najistotniejszych filarów wewnętrznego CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu), który płynnie łączy się z polityką zrównoważonego rozwoju (ESG), stanowiąc fundament obszaru S (social – wpływ społeczny). Wspieranie pracowników w godzeniu ról zawodowych i rodzinnych (work-life integration) przenosi deklarowane wartości firmy do codziennej praktyki organizacyjnej, a prorodzinna oferta pracownicza (family-friendly employee value proposition, EVP) staje się jednym z elementów strategii employer brandingu (EB), który pokazuje, że organizacja uwzględnia potrzeby pracowników związane z życiem rodzinnym, opieką nad bliskimi i zachowaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym.
Obserwacje praktyki (w tym moje własne doświadczenia związane z prowadzeniem szkoleń dla kadry menedżerskiej z tego tematu) wskazują jednak, że w wielu firmach problematyka ta wciąż pozostawia szerokie pole do wypełnienia przez solidną dawkę praktycznej wiedzy, a nawet nierzadko samo pojęcie prorodzinnej kultury pracy nie jest w pełni zrozumiałe. Myślę więc, że warto poświęcić uwagę temu zagadnieniu.
Prorodzinna kultura pracy – co to znaczy?
„Co oznacza pojęcie „prorodzinna kultura pracy”? Z czym się kojarzy? O czym będziemy mówić na szkoleniu?” – odpowiedzi uczestników najczęściej oscylowały wokół kwestii związanych z rodzicielstwem (głównie macierzyństwem) oraz zapewnieniem w takiej sytuacji wsparcia przez pracodawcę, przede wszystkim przez najbardziej znane formy benefitów lub obowiązujących rozwiązań dotyczących urlopów i organizacji czasu pracy. Ale – co ciekawe – spotkałam się także ze skojarzeniem tego pojęcia z kulturą pracy w firmie rodzinnej (prowadzonej przez rodzinę właścicieli) lub w organizacji nastawionej na zatrudnianie członków rodzin swoich pracowników…
Prorodzinna kultura pracy definiowana jest natomiast szeroko, najczęściej w kontekście określonego sposobu funkcjonowania firmy, w którym wartości, postawy, praktyki zarządcze i rozwiązania organizacyjne wspierają pracowników w godzeniu obowiązków zawodowych z zaspokajaniem potrzeb związanych z pozostawaniem na różnych etapach życia rodzinnego. Nie chodzi więc tutaj o pojedyncze benefity, ale o spójną kulturę organizacyjną, która tworzy warunki sprzyjające łączeniu ról zawodowych i rodzinnych poprzez elastyczne rozwiązania, wspierające przywództwo, równe traktowanie oraz dostosowanie środowiska pracy do zmieniających się potrzeb zatrudnionych osób w zależności od fazy życia rodzinnego, w której się znajdują. Ogólnie można powiedzieć, że to model zarządzania, który pomaga pracownikom łączyć obowiązki zawodowe z szeroko rozumianym życiem rodzinnym.
Dlaczego prorodzinna kultura pracy staje się wyzwaniem dla pracodawców?
Na rosnące znaczenie potrzeby kreowania prorodzinnej kultury pracy składa się szereg czynników związanych z kluczowymi zmianami społeczno-demograficznymi kształtującymi współczesny rynek pracy, które wpływają na różnorodne potrzeby pracowników i związane z ich zaspokajaniem wyzwania dla organizacji. Wśród nich wymieniane są:
– starzenie się społeczeństwa – wydłużanie się życia, wzrost udziału osób w wieku 50+ w populacji osób aktywnych zawodowo i związana z tym potrzeba zarządzania wiekiem;
– spadek liczby osób w wieku produkcyjnym – mniejsza liczba kandydatów na rynku pracy i walka o talenty, konieczność zatrzymania potencjału obecnych pracowników w zatrudnieniu;
– spadek dzietności – wysokie koszty życia i poczucie niepewności wpływające na odwlekanie lub zaniechanie decyzji o rodzicielstwie, trudności z łączeniem pracy z wychowywaniem dzieci;
– wydłużanie czasu aktywności zawodowej – praca nawet w wieku 65+, zmieniające się potrzeby związane z wiekiem i życiem rodzinnym wymagające elastycznego podejścia do pracowników;
– wysoka aktywność zawodowa kobiet, które często łączą karierę zawodową z rolą rodzica oraz opiekuna osób starszych w rodzinie, przy utrzymującym się trendzie dotyczącym nierównego podziału obowiązków domowych, co związane jest z potrzebą wsparcia i zapewnienia równości szans;
– zmiana modelu rodziny – rodziny rozdzielone, patchworkowe, samotne wychowywanie dzieci, więcej ról pełnionych jednocześnie i większe potrzeby opiekuńcze;
– różnorodność pokoleń na rynku pracy – różnorodność wartości, potrzeb i oczekiwań związana z innym podejściem do pracy zawodowej i kariery oraz życia, w tym życia rodzinnego;
– migracje i wielokulturowość – wzrost liczby pracowników z innych krajów/ kultur, rodziny dwukulturowe, różne wartości, zwyczaje i potrzeby związane z życiem rodzinnym;
a przy tym:
– zmiany prawne i regulacyjne – dyrektywy i nowe przepisy prawne wspierające równowagę praca – życie i poprawę dobrostanu pracowników, więcej uprawnień rodzicielskich i opiekuńczych, wyrównywanie szans kobiet i mężczyzn, kwestie dotyczące zapobieganiu dyskryminacji i wiążąca się z tym konieczność dostosowania polityk organizacyjnych.
Dlaczego faza życia rodzinnego ma znaczenie?
Sytuacja rodzinna pracownika niewątpliwie ma znaczenie, a jej zmiana wpływa m.in. na:
– dyspozycyjność pracownika,
– oczekiwania wobec pracodawcy,
– potrzeby rozwojowe,
– poziom stresu,
– mobilność zawodową,
– gotowość do zmian,
– sposób planowania kariery,
– motywację do pracy.
Biorąc pod uwagę, że zadaniem firmy jest tworzenie takiego środowiska pracy, które umożliwia pracownikom efektywne wykonywanie obowiązków zawodowych niezależnie od etapu życia rodzinnego, w obszarze HR wiąże się to m.in. z potrzebą:
– regularnego badania potrzeb pracowników związanych z pozostawaniem na różnych etapach życia rodzinnego,
– oferowania elastycznych rozwiązań zamiast jednolitych zasad dla wszystkich (przy jasno zakomunikowanych zasadach),
– tworzenia systemu benefitów odpowiadających różnym sytuacjom życiowym (nie tylko rodzicielstwu, ale również opiece nad seniorami czy rozwojowi osobistemu na różnych etapach życia rodzinnego),
– szkolenia menedżerów z zarządzania różnorodnością i inkluzywnego przywództwa,
– projektowania ścieżek kariery uwzględniających możliwość czasowego zmniejszenia aktywności zawodowej i późniejszego powrotu do intensywnego rozwoju.
Skuteczne zarządzanie zespołem zróżnicowanym pod względem sytuacji rodzinnej stawia także określone wymagania wobec menedżerów w zakresie:
– indywidualnego podejścia do potrzeb pracowników,
– unikania stereotypów (np. że „rodzice są mniej zaangażowani”, „matka małego dziecka często będzie nieobecna” a „ojciec nie potrzebuje korzystać z uprawnień rodzicielskich” lub „single zawsze mogą pracować dłużej”),
– planowania pracy z uwzględnieniem okresowych obciążeń rodzinnych,
– otwartej komunikacji i budowania kultury zaufania,
– zapewniania równych szans rozwoju niezależnie od etapu życia rodzinnego.
Pracownicy w różnych fazach życia rodzinnego – konflikty i nieporozumienia
Pracownicy na różnych etapach życia rodzinnego mają odmienne potrzeby i ograniczenia, np.:
– rodzice małych dzieci częściej oczekują elastycznego czasu pracy,
– opiekunowie seniorów mogą potrzebować krótkich zwolnień w ciągu dnia,
– osoby bez dzieci mogą oczekiwać równego podziału pracy w godzinach nadliczbowych,
– pracownicy w wieku przedemerytalnym mogą preferować bardziej przewidywalną organizację pracy.
Konflikty pojawiają się wtedy, gdy jedna grupa uznaje, że potrzeby innej są uprzywilejowane lub odbywają się jej kosztem. Chcąc im zapobiegać, warto zadbać o:
– transparentne zasady organizacji pracy – pracownicy powinni wiedzieć jak planowane są grafiki, jak przydzielane są delegacje/ dyżury, kto zastępuje nieobecnych itp.,
– sprawiedliwość organizacyjną – która nie oznacza identycznego traktowania, ale równe szanse, jasne kryteria, indywidualne podejście,
– edukację zespołu – szkolenia dotyczące różnorodności, stereotypów, komunikacji, współpracy,
– regularne rozmowy – menedżer powinien prowadzić rozmowy 1:1, spotkania zespołowe, rozmowy o potrzebach i problemach,
– budowanie kultury wzajemnego wsparcia i promowanie odpowiedzialności zespołowej zamiast rywalizacji.
Prorodzinna kultura pracy – przykłady dobrych praktyk
| Programy powrotu po urlopie rodzicielskim | – kontakt z pracownikiem w czasie urlopu – mentoring – szkolenia – indywidualny plan wdrożenia/ stopniowe zwiększanie zakresu zadań – spotkania z zespołem |
| Elastyczna organizacja pracy | – ruchomy czas pracy – praca zdalna/ hybrydowa – skrócony dzień/ tydzień pracy – możliwość zamiany zmian |
| Programy wspierające rodziców | – wyprawki/ bony rodzinne – dopłaty do żłobków/ przedszkoli – konsultacje psychologiczne – pikniki/ dni rodzinne – półkolonie dla dzieci pracowników – pokoje dla rodziców z małymi dziećmi – możliwość przyprowadzenia dziecka do pracy w wyjątkowych sytuacjach |
| Wsparcie opiekunów seniorów | – konsultacje prawne – konsultacje psychologiczne – infolinie – elastyczne godziny pracy – dodatkowe dni opiekuńcze |
| Programy wellbeing | – wsparcie psychologiczne – profilaktyka zdrowia – aktywność fizyczna – szkolenia antystresowe – mindfulness – konsultacje specjalistyczne |
Wprowadzając określone świadczenia do programu benefitów należy jednak pamiętać, że nie wszyscy pracownicy mają jednakowe potrzeby, poza tym potrzeby się zmieniają wraz ze zmianą sytuacji życiowej. Warto zatem rozważyć zastosowanie systemu kafeteryjnego, w którym pracownik sam wybiera z zestawu, np.:
– opiekę nad dzieckiem,
– prywatną opiekę medyczną,
– dodatkowy urlop,
– wsparcie psychologiczne,
– dofinansowanie opieki nad seniorem.
Budowanie prorodzinnej kultury pracy – kluczowe wnioski
Prorodzinna kultura pracy nie ogranicza się do oferowania benefitów, ale obejmuje całokształt kultury organizacyjnej – od stylu zarządzania, po organizację pracy i podejmowanie decyzji personalnych. To także wsparcie rodziców (matek i ojców) oraz opiekunów osób zależnych, przeciwdziałanie dyskryminacji związanej z rodzicielstwem i obowiązkami opiekuńczymi, wspierające i empatyczne przywództwo, poszanowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym, równe szanse rozwoju zawodowego niezależnie od sytuacji rodzinnej, otwarta komunikacja i zaufanie.
Kreując taki model w firmie warto pamiętać o kilku zasadniczych kwestiach:
- Potrzeby pracowników zmieniają się wraz z kolejnymi etapami życia rodzinnego;
- Skuteczne działania prorodzinne wymagają elastyczności i odejścia od modelu „jedno rozwiązanie dla wszystkich”;
- Dobre praktyki powinny obejmować nie tylko rodziców małych dzieci, ale także osoby planujące założenie rodziny, opiekunów seniorów i innych osób zależnych, pracowników samotnie wychowujących dzieci oraz osoby w późniejszych etapach kariery;
- Najlepsze efekty osiągają firmy, które łączą zgodność z przepisami prawa z kulturą zaufania, elastycznym przywództwem oraz regularnym badaniem potrzeb pracowników.
Tak zaprojektowana prorodzinna kultura organizacyjna wzmacnia zaangażowanie, ogranicza rotację, ułatwia pozyskiwanie talentów i buduje markę pracodawcy odpowiadającego na realne wyzwania współczesnego rynku pracy. To niewątpliwie ważna inwestycja w ludzi, organizację, a w szerszym znaczeniu – także rozwój gospodarczy i przyszłość kolejnych pokoleń, dająca wymierne zyski strategiczne, które dodatkowo mogą zostać wzmocnione poprzez synergię z polityką CSR oraz realizacją idei i wymogów polityki zrównoważonego rozwoju (ESG). Warto wziąć to pod uwagę przy opracowywaniu i wdrażaniu strategii HR w firmie.
A jak wygląda ten temat w praktyce z punktu widzenia Waszych doświadczeń?
