Zarządzanie pokoleniami w miejscu pracy – dobre praktyki

Kinga Podsiedlik – Akredytowana Mentorka i Coach EIA EMCC, HRBP | SEHR

Czy zespół złożony z czterech pokoleń to wyzwanie czy szansa? Z mojego doświadczenia w pracy w HR-ach wynika, że… jedno i drugie. Z jednej strony, młodsi pracownicy wnoszą świeże pomysły i otwartość na nowe technologie. Z drugiej – eksperci z dłuższym stażem zawodowym potrafią przewidzieć skutki uboczne eksperymentów i zadbać o bezpieczeństwo procesów. Jeśli jednak nie zadbamy o dobrą komunikację i wzajemne zrozumienie, szybko pojawią się nieporozumienia, a czasem nawet konflikty. I tak – pewnie czytaliście już o tym setki razy. Ale co z konkretnymi przykładami?
W mojej obecnej organizacji zapoczątkowaliśmy – wspólnie z Prezesem – dyskusję o wielopokoleniowym środowisku pracy w dość niecodzienny sposób. Zorganizowaliśmy seans fragmentu filmu „Praktykant” z Robertem De Niro. Tak, wiem – oglądanie filmu w pracy to nie jest typowa praktyka (zwłaszcza w środowisku korporacyjnym!), ale zależało nam, żeby w zabawny i obrazowy sposób uświadomić managerom, że w firmie mamy pracowników z różnych generacji, a między nimi drzemie wielki, często niewykorzystany potencjał. Scena, w której doświadczony profesjonalista zostaje stażystą wśród młodszych współpracowników, wywołała burzę komentarzy i wymianę doświadczeń w swoich zespołach. Ludzie zaczęli podawać przykłady, jak to wygląda w ich codziennej pracy, gdzie czasami Baby Boomers współdziałają z pokoleniem Z, a czasem X z Y – każdy ma swoje przyzwyczajenia i pomysły. Po spotkaniu wiedzieliśmy, że to coś więcej niż jednorazowy event.
Rozmowy przy ekspresie do kawy błyskawicznie przekształciły się w konkretny projekt. Kluczowym celem było zbudowanie środowiska, w którym każdy może uczyć się od każdego, niezależnie od wieku, roli czy stażu. Postawiliśmy na transfer wiedzy: bo po co trzymać w głowie lub w plikach wiadomości, które komuś innemu mogłyby właśnie dziś ułatwić pracę? W efekcie w organizacji wystartował Pierwszy Program Mentoringowy: „Dealuj wiedzą po partnersku”, w którym uczestnicy, dzielili się wiedzą biznesową, strategiczną. Z kolei młodsi pracownicy, mogli lepiej zrozumieć organizację „od kuchni” i zadawać pytania, na które nie zawsze jest czas w standardowych szkoleniach. Wszystko działo się przy jasno ustalonych celach biznesowych, żeby nikt nie traktował tego programu jako „kolejnej miękkiej inicjatywy, która nie przyniesie realnych korzyści”.
Co to zmieniło?

• Po pierwsze, przełamanie stereotypów.
  Na początku niektórzy starsi stażem pracownicy obawiali się, że „te wszystkie nowości” nie są dla nich i kurczowo woleli trzymać się sprawdzonych rozwiązań. Jednak kiedy młodsze osoby pokazały im praktyczne korzyści krok po kroku (np. szybsze wyszukiwanie danych, sprawniejszą komunikację w projektach), zrozumieli, że to realna pomoc w ich codziennej pracy. Z kolei młodsi pracownicy przyznawali, że wbrew pozorom także potrzebują wsparcia w kwestiach podstawowych – czy to organizacyjnych, czy procesowych – i to właśnie wieloletnie doświadczenie kolegów bywa nieocenione. Efekt? Zamiast „my” i „oni”, ludzie zaczęli dostrzegać, jak bardzo się uzupełniają.
• Kiedy łączymy zapał i świeże spojrzenie osób rozpoczynających karierę ze spokojnym podejściem i wieloletnią praktyką doświadczonych ekspertów, szybciej wpadamy na pomysły, które rzeczywiście sprawdzają się w biznesie. Podczas jednego ze wspólnych warsztatów okazało się, że młodsi członkowie zespołu mają głowę pełną nietypowych rozwiązań, a ich starsi koledzy potrafią je zweryfikować w kontekście procedur, przepisów czy uwarunkowań branżowych. W efekcie powstają inicjatywy, które nie tylko są kreatywne, ale też „trzymają się ziemi” i mają szansę na długofalowy sukces.
• Po trzecie, wyraźnie poprawiła się atmosfera. Bez przesady: nie stało się to z dnia na dzień, ale program sprawił, że ludzie zaczęli częściej ze sobą rozmawiać. Nawet proste pytanie: „Znasz kogoś, kto pomoże mi w tym temacie?” nie brzmi już jak proszenie o przysługę, tylko normalna część codziennej współpracy. Kiedy w firmie funkcjonuje mentoring i każdy wie, że może zwrócić się z pytaniem do osoby o innym stażu czy z innego działu, współpraca staje się bardziej naturalna. Zespoły częściej inicjują wspólne spotkania, a przy okazji pogłębia się relacja na poziomie człowiek–człowiek, nie tylko pracownik–pracownik. Rozmawiamy więcej, dzielimy się wiedzą i w efekcie szybciej rozwiązujemy problemy. To przekłada się na większe zaufanie i poczucie, że każdy jest potrzebny – niezależnie od metryki czy stanowiska.

O skuteczności takich działań piszą również w swoich raportach Deloitte („Global Human Capital Trends”) czy McKinsey („Diversity Wins”). Badania Randstad („Workmonitor”) pokazują, że 74% pracowników chętnie wzięłoby udział w programach, gdzie można się uczyć od przedstawicieli innych generacji. Sama widzę, że to jedna z największych potrzeb, jakie pracownicy zgłaszają obecnie w obszarze rozwoju zawodowego.
Dla przykładu, w naszym dziale księgowości wdrażaliśmy nowe narzędzie. Młodsze roczniki błyskawicznie „rozgryzły” system, wprowadzając dodatkowe usprawnienia, a Ci starsi stażem, którzy dobrze znają branżowe przepisy i mieli za sobą doświadczenia z wieloma systemami, zwrócili uwagę na możliwe ryzyka – od bezpieczeństwa danych, przez pułapki w raportowaniu, aż po najczęstsze błędy przy kontroli jakości. Ostatecznie wypracowali wspólne rozwiązanie, które łączyło szybkość i nowoczesność z realnymi wymaganiami biznesowymi, a każde doświadczenie zostało świetnie zagospodarowane i każdy mógł naturalnie odnaleźć się w swojej roli.
Wielopokoleniowy zespół stanowi więc realną siłę napędową organizacji. Kluczowe jest jednak, by zapewnić środowisko, w którym każdy czuje się doceniony i ma przestrzeń do zadawania pytań. Być może to brzmi jak banał, ale gwarantuję: „głupie pytania” często prowadzą do genialnych odpowiedzi. Czasem wystarczy zacząć od spokojnej rozmowy przy kawie albo… krótkiego seansu filmowego. Reszta przyjdzie sama, o ile naprawdę chcemy wykorzystać naszą różnorodność jako atut, a nie traktować jej jako problem – tak będzie, próbujemy się dogadać, zamiast strzelać stereotypami jak z procy.
Dzięki wspomnianemu Programowi Mentoringowemu oraz stałemu naciskowi na transfer wiedzy ludzie w organizacji coraz odważniej dzielą się spostrzeżeniami i pomysłami. Wiem, że może to brzmieć jak typowy slogan z podręcznika HR, ale naprawdę obserwuję, jak pozytywnie wpływa to na naszą kulturę organizacyjną. Przede wszystkim spada lęk przed przyznaniem się do niewiedzy czy popełnienia błędu – rośnie natomiast skłonność do zadawania pytań, szukania innowacji i odkrywania nowych możliwości wspólnego rozwoju.
Tak tworzy się bezpieczne środowisko, w którym każdy pracownik czuje, że może swobodnie wyrażać swoje idee bez obaw o ocenę czy krytykę. W rezultacie atmosfera w zespole staje się bardziej partnerska, a problemy – zarówno operacyjne, jak i strategiczne – rozwiązywane są sprawniej, bo więcej osób jest gotowych zaproponować swoje rozwiązania lub wesprzeć innych w potrzebie. Budująca się kultura organizacyjna opiera się właśnie na tym, by wykorzystać różnorodność doświadczeń i talentów, zamiast je tłumić.
To dopiero początek drogi. Wierzę jednak, że każda firma może zyskać przewagę konkurencyjną, jeśli różne pokolenia zaczną działać ramię w ramię – zamiast konkurować ze sobą. Budowanie mostów między generacjami wymaga zaangażowania, ale ostatecznie pozwala szybciej reagować na wyzwania rynku i wzmacnia poczucie, że każdy pracownik jest naprawdę potrzebny.
Jak zacząć? Zrób pierwszy krok i zacznij od rozmowy przy ekspresie do kawy. Reszta przyjdzie naturalnie.

Powodzenia!