Lider przyszłości – jakie cechy są obecnie kluczowe?

Agnieszka Olczak, Trener, coach, HR BP | SEHR

Przygotowując ten artykuł, poszukiwałam najnowszych badań dotyczących przywództwa, sprawdzałam trendy, czytałam artykuły i książki o leadershipie, a także rozmawiałam z menedżerami o wyzwaniach, z jakimi się mierzą. Budowałam przy tym listę cech, które można określić jako kluczowe w perspektywie pracy z zespołami, tworzenia połączeń między potrzebami biznesu, firmy a potrzebami ludzi. Stopniowo powstawała mapa kompetencji lidera, które niosą nadzieję na sukces (choć go nie gwarantują).

Im dłużej analizowałam, tym bardziej miałam poczucie, że rośnie model niemal „superbohatera” – doskonale reagującego na permanentne zmiany, jakie niosą współczesne czasy. Człowieka mądrego (niemal nieomylnego), eksperta nie tylko w swojej branży, ale też eksperta od ludzi, doskonałego w rozumieniu ich potrzeb, motywacji czy potencjału. Do tego oczywiście obeznanego w nowych technologiach i umiejętnie korzystającego z możliwości, jakie wnosi AI, sprawnie uczącego się wszystkiego co nowe, by później skutecznie, przystępnie i mistrzowsko komunikacyjnie, przekazywać to zespołowi, pełniąc w nim rolę mentora lub coacha. A wszystko to na co dzień okraszone jest spokojem, życzliwym uśmiechem wskazującym na doskonałą sprawność w panowaniu nad swoimi emocjami.

I wiecie co? I duża część z powyższego opisu wskazuje rzeczywiście na to, czego aktualnie oczekujemy od liderów. Warto jednak to nieco urealnić i pokazać bardziej rzeczywisty obraz przywódcy na miarę współczesnych czasów.

Wiemy, że model lidera znacząco zmienił się na przestrzeni ostatnich lat. Spadło przyzwolenie na autokratyczne zarządzanie, a systematycznie wzrasta zapotrzebowanie na przywództwo uważne, inteligentne społecznie i emocjonalnie, czy wręcz służebne (servant leadership).

Bardzo przekonuje mnie, to co o przywództwie pisze Michał Chmielecki w swej książce Anatomia lidera. Jak zostać świetnym szefem i doskonalić się w sztuce przywództwa (Gliwice 2021, Wyd. Helion).

 Zdaniem Autora „Przywództwo jest podróżą, jest procesem, bycie przywódcą nie jest celem, a staje się nim dzięki codziennej, wytrwałej pracy. Nie jest efektem noszenia plakietki z napisem „menedżer” czy „dyrektor”. Przywódcą jest się wtedy, kiedy w sytuacji, gdy nie ma cię już w sali konferencyjnej, ludzie nadal tak o tobie mówią i myślą. Liderzy nie stają się lepsi przypadkowo. Mają opracowany celowy program wzrostu i rozwoju. Oznacza służenie innym, a nie wysługiwanie się nimi. To kluczowa różnica. Przywództwo opiera się na dużej pokorze i uczciwości, a nie na pysze i interesowności. Lider inspiruje, a kiedy trzeba  – pomaga i chroni. Odpowiedzialność w przywództwie zawsze będzie ważniejsza niż pochwały czy nagrody. Nigdy nie myl przywództwa i ambicji. Przywództwo zawsze przynosi więcej korzyści innym niż samemu liderowi” (s. 12-13).

Filary przywództwa

M. Chmielecki wskazuje cztery filary nowoczesnego przywództwa (model AZ/CO). Są to:

• Autentyczność;
• Zaufanie;
• Charyzma;
• Optymizm.

Autentyczność rodzi zaufanie (pierwsza część modelu – AZ). Zgodność tego, co mówi lider, z tym, co robi, rodzi przewidywalność i wiarygodność. A właśnie na tym naturalnie rośnie zaufanie. Ufamy innym, gdy widzimy konsekwencję, uczciwość i przewidywalność. Ale lider naturalnie okazuje zaufanie swoim ludziom, wzmacnia ich w autentyczności, rozwoju.

Podobnie jest z charyzmą i optymizmem (druga część modelu – CO). Mając do czynienia z charyzmatyczną osobą, odczuwamy mieszankę energii, wiary w cel, ludzi czy organizację – to rodzi optymizm. Według M. Chmieleckiego charyzmę możemy budować rozumiejąc co jej sprzyja i w jakim kierunku warto się rozwijać.

Cechy liderów przyszłości

Jakie cechy wobec tego powinni rozwijać liderzy, jeśli chcą stawać się charyzmatyczni, autentyczni, zdobywający zaufanie i wnoszący optymizm w pracę innych ludzi?

Odniosę się tu do dwóch raportów dotyczących rozwoju kompetencji liderskich. Pierwszy to raport Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów pt.: Przywództwo, odporność i kluczowe kompetencje w obliczu wyzwań 2025.

Autorzy wskazali kluczowe obszary rozwoju liderów w 2025 roku. Są to:

1. skuteczne negocjacje;
2. zarządzanie wydajnością pracy;
3. sprawność decyzyjna;
4. zarządzanie różnorodnością i młodym pokoleniem;
5. empatyczne przywództwo;
6. odporność psychiczna.

W drugim z raportów – Przywództwo przyszłości: Kluczowe kompetencje. Czyli jak przygotować liderów na nadchodzące zmiany? – przygotowanym przez Katarzynę Janas i Ewę Maternę, odnajdujemy następującą listę:

1. empatyczne przywództwo;
2. empatia i inteligencja emocjonalna – lider jako mentor;
3. zarządzanie w niepewności, szybka adaptacja i odporność na zmianę;
4. odporność psychiczna;
5. skuteczna komunikacja;
6. inteligencja cyfrowa.

Wspólnym mianownikiem obu raportów są kompetencje inter- i intrapersonalne dotyczące umiejętności radzenia sobie z emocjami, empatii, umiejętności komunikowania się w zróżnicowanym, zmieniającym się otoczeniu.

Coraz częściej analizując opracowania na temat przywództwa w świecie VUCA czy BANI, wskazuje się, że rośnie znaczenie społecznych kompetencji. Panuje też coraz powszechniejsze przekonanie, że stricte przywódczych kompetencji – zarządzania, rozumienia biznesu można liderów uczyć z większym sukcesem niż wzmacniać ich kompetencje interpersonalne. Są one dużo trudniejsze do rozwoju.

Oczywiście praca nad sobą, własnym samorozwojem, jest możliwa całe życie. Sukces jest tym bardziej możliwy, im wyższa jest motywacja lidera do pracy nad sobą. Dodatkowo, gdy z zaangażowaniem korzysta ze wsparcia trenera, coacha czy mentora możliwości te znacząco rosną.

Ale należy popatrzeć też na drugą stronę życia lidera, który na co dzień jest również pracownikiem i tak jak każdy przeżywa stres, narażony jest na wypalenie zawodowe. Gdy do tego dodamy większą presję i odpowiedzialność oraz często odczuwaną samotność (bo przecież nie o wszystkim chce i może rozmawiać z zespołem) to naturalnie koncentracja lidera „biegnie” w kierunku strategii, priorytetów, dedlinów, a nie ćwiczenia się w empatii czy na rozwijaniu inteligencji emocjonalnej. I tu popełnia błąd.

Wpada w ten sposób w błędne koło – nakłada na siebie większą presję, a czasowe przeciążenie sprawia, że woli wziąć zadanie na siebie, bo przecież (jak mniema) zrobi je szybciej i najlepiej. Czuje zmęczenie, frustrację, co przekłada się na jego reakcje, nastrój, relacje z innymi. Stąd krok do mikrozarządzania, ograniczania dialogu i rozmijania się z autentycznymi potrzebami zespołu. Brak uważności na ludzi, brak tworzonych im możliwości rozwoju, niedocenianie ich kompetencji, ograniczone zaufanie co do tego, że ludzie mogą coś zrobić dobrze itp. – to wszystko nie pozostaje bez wpływu na funkcjonowanie zespołu, atmosferę w pracy, klimat współpracy, a także na stabilność, stałość zespołu, utrzymywanie talentów w organizacji itd.

Konkludując warto podkreślić, że we współczesnych realiach pracownicy szukają liderów, którzy potrafią budować bezpieczeństwo psychologiczne, z szacunkiem traktujących ludzi. Nie bez znaczenia jest też umiejętność komunikacji bez przemocy, z empatią, która wzmacnia zaufanie, poczucie synergii i wspólnotowości w zespole.

Skuteczny lider uczy się też, jak dbać o własny dobrostan. Ma swoje strategie radzenia sobie ze stresem i ma świadomość obszarów, które musi rozwijać w sobie, by sprawnie i skutecznie odnajdować się w szybko zmieniającej się codzienności.

Drodzy Liderzy! Nie jesteście robotami! Nie jesteście nieomylni. Możecie prosić o wsparcie i przyjmować pomoc. Możecie popełniać błędy i uczyć się z nich. Bądźcie dla siebie dobrzy! Skorzystacie na tym Wy i Wasze Zespoły.