Przykłady, jak mentoring wzmacnia komunikację „top-down” i „bottom-up”.

Z perspektywy Hrowca

Kinga Podsiedlik | SEHR

W swojej pracy jako HR-owiec, z własnego doświadczenia, mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć jedno: większość, jeśli nie wszystkie problemy w organizacji, nie wynika z braku kompetencji, wiedzy czy zaangażowania. Ludzie potrafią i chcą pracować, są ambitni, często ponadprzeciętnie odpowiedzialni i naprawdę zależy im, żeby wykonywać swoje obowiązki dobrze. Blokerem jest komunikacja. A dokładniej, komunikacja, która bywa niejasna, niepełna, nieprecyzyjna i… jednostronna.

Gdzie leży problem, zapytasz?

Problem zaczyna się wtedy, gdy informacje płyną wyłącznie z góry w formie decyzji, poleceń i procedur oraz wtedy, gdy płyną tylko z dołu, często w postaci narzekań, ogólników i zgłaszania problemów bez propozycji rozwiązań. Tworzy się szum informacyjny. Jedni nie rozumieją drugich, drudzy mają poczucie, że nikt ich nie słucha… Istny armagedon, kocioł, jednym słowem dzień jak co dzień w wielu firmach.

Jedna z organizacji, w której pracowałam, była książkowym przykładem takich napięć. Zespół menedżerski stawał na głowie, żeby przekazać decyzje zarządu poprawnie: były harmonogramy, zadania, instrukcje, dokumenty. Wszystko zgodnie ze sztuką. Tylko że ludzie tego nie kupowali. Stawiali opór, nawet jeśli zmiany miały uzasadnienie biznesowe i były sensowne. Odbierali przekaz jako coś, co „góra im każe”, nie identyfikowali się z tym, nie chcieli być częścią procesu. Dlaczego? Ponieważ brakowało szerszego kontekstu.

W tej samej organizacji, był jeszcze jeden problem.

Pracownicy mieli świetne obserwacje w obszarze procesów, automatyzacji czy relacji z klientem, ale nie mieli odwagi mówić o nich głośno. I nie dlatego, że nie chcieli. Raczej dlatego, że nie wierzyli, że ktoś naprawdę tego wysłucha, zrozumie i wdroży. Z kolei liderzy bali się, że jeśli otworzą dyskusję, to zaleje ich fala pretensji i spadnie morale w zespole. Efekt? Więcej domysłów, napięć i korytarzowych rozmów.

Właśnie w tej organizacji, wspólnie z zarządem, wdrożyłam Pierwszy Program Mentroingowy.

Zmiany rodziły się dyskretnie, ale sukcesywnie były widoczne. Zmiana postaw i nowych zachowań stawały się naturalnym działaniem, pojedyncze rozmowy wrysowywały się w kulturę organizacyjną, zaczynało być inaczej. Mentoring wspierał sposób funkcjonowania zespołów.

Jak budować Program Mentoringowy, opisałam w poprzednich artykułach (linki¹ na końcu).
Tu skupię się na dwóch konkretnych przykładach, które najlepiej pokazują, jak mentoring odblokowuje komunikację.

Komunikacja top-down: kiedy lider zaczyna mówić po ludzku.

Przykład 1:

Kierownik Działu Obsługi Klienta wdrażał nowy system raportowania. Narzędzie miało zautomatyzować zliczanie leadów i poprawić jakość danych.
Dla pracowników oznaczało to kolejną tabelkę, kolejne zadanie, więcej obowiązków.

Podczas procesu mentoringowego Kierownik nauczył się przekazywać informacje inaczej, zaczął komunikować się precyzyjniej, odważył się mówić autentycznie jak wygląda sytuacja:
🔹po co wdrażamy ten proces,
🔹co on da zespołowi (szybsze naliczanie premii kwartalnej),
🔹dlaczego potrzebujemy testów Piotrka – analityka,
🔹jak długo potrwa trudniejszy okres przed pełnym wdrożeniem.

Co się wydarzyło po kilku spotkaniach?

🔹 spadło narzekanie Pracowników,
🔹 opór zamienił się w pytania i aktywne szukanie rozwiązań,
🔹 po kilku tygodniach pracownicy sami zaczęli zgłaszać usprawnienia.

Z perspektywy HR? Bezcenna obserwacja. Z perspektywy biznesu? Mierzalne efekty.

Komunikacja bottom-up: gdy pracownicy przestają mówić „to się nie da”.

Przykład 2:

Pracownicy od zawsze mówili, że właścicieli „żyją w swoim świecie”, że nie widzą jak naprawdę wygląda ich praca, z czym się mierzą w swoich zadaniach. Temat przewijał się bardzo często w rozmowach kuluarowych, nikt nie potrafił powiedzieć wprost, a kiedy  dochodziło już do spotkań z właścicielami, pojawiała się cisza albo ogólne narzekanie, bez konkretów.

❌ harmonogramy są za krótkie,
❌ nowe procedury nie działają,
❌ nie da się tak pracować,
❌ sprzedaż nie ma pojęcia, co my tu robimy i jak zwykle wymyślają.

Pracownicy, którzy brali udział w Programie Mentoringowym, pracowali m.in. nad obszarem feedbacku: jak przekazywać go w oparciu o fakty, a nie emocje czy biurowe opinie, które potrafią krążyć po firmie jak jaskółka przed deszczem. Co się zmieniło? Pracownicy zaczęli mówić bardziej konkretnie, jasno, skupiając się na rozwiązaniu, zamiast na samym wyszukiwaniu problemów. Rozmowy stały się spokojniejsze, a pierwsza realna zmiana przyszła szybko.

🔹 „Raporty dostajemy w poniedziałek, nowe zadania również tego samego dnia, to powoduje nadgodziny 3 razy w tygodniu. Potrzebujemy przesunięcia czasowego na rozliczenie zadań”.

Taki komunikat zaczął trafiać do właścicieli, którzy w rezultacie wprowadzili zmiany do harmonogramu projektów, część zadań przekazali do działu administracji, a w kolejnym kwartale otwarcie rozmawiali z klientami o nowych rozwiązaniach we współpracy. Liczba nadgodzin się zmniejszyła, ale najważniejsze było to, co wydarzyło się między ludźmi: zespół poczuł wpływ.

I to jest właśnie bottom-up. Nie ankieta. Nie anonimowe formularze. Normalna rozmowa.

Przykład 3:

Dyrektor Działu Prawnego, w procesie mentoringowym odkrył, że jego zespół jest przeciążony, ponieważ każde zadanie określał jako pilne. Zawsze. Po zmianie nawyków komunikacyjnych zaczął jasno mówić:

🔹co jest priorytetem,

🔹co można przesunąć,

🔹 co jest „na teraz”, a co „na jutro”.

Zespół zrozumiał, za co jest rozliczany i gdzie należy przełożyć moce, jeżeli nagle harmonogram ulega zmianie. Pracownicy zaczęli widzieć sens swojej pracy, a nie tylko listę zadań.

Chcę Ci pokazać, jak subtelnie i prosto można działać. W mentoringu nie chodzi o to, żeby kogokolwiek naprawiać czy zmieniać na siłę. Chodzi o to, żeby ludzie zaczęli lepiej rozumieć siebie nawzajem, swoje intencje, potrzeby, sposób pracy. Kiedy to się dzieje, komunikacja „z góry” staje się spokojniejsza, bardziej świadoma i osadzona w realnych sytuacjach, a komunikacja „z dołu” zaczyna być konkretna, konstruktywna i skupiona na rozwiązaniach, a nie na emocjach.

Czy organizacja dzięki temu działa lepiej?
Z mojego doświadczenia — zdecydowanie tak.

Kinga Podsiedlik

1. Wcześniejsze publikacje o mentoringu:
   Mentoring jako narzędzie rozwoju zespołu – Stowarzyszenie Ekspertów HR
   Jak Program mentoringowy zmienia postrzeganie HR? ↩︎