Jak HR może wspierać liderów w budowaniu zespołów odpornych na zmiany?

Anna Marciniak | SEHR

We współczesnym świecie biznesu zmiana stała się regułą, a nie wyjątkiem. Transformacje i restrukturyzacje przedsiębiorstw, wszechobecna cyfryzacja i globalizacja tworzą środowisko VUCA, które jest zmienne, niepewne, złożone i niejednoznaczne. W takiej rzeczywistości niezwykle trudno jest zarządzać ludźmi, którzy odczuwają  lęk przed niepewnością jutra i brakiem stabilizacji zawodowej.

Jednak nie wystarczy tylko umieć się dostosować do takiej rzeczywistości. Biznes wymaga od ludzi pełnego zaangażowania w tworzenie, przeprowadzanie i moderowanie zmian. Od lidera oczekuje podtrzymywania zaangażowania swoich ludzi i budowania zespołów, które szybko adaptują się do zmiennego środowiska pracy.

Badania McKinsey pokazują, że 70% transformacji nie osiąga zakładanych celów, głównie z powodów ludzkich: oporu pracowników, braku zaangażowania i zaufania oraz niewystarczającego wsparcia ze strony przeciążonych liderów.

W takiej rzeczywistości organizacje potrzebują nie tylko adaptacyjnych procesów, ale przede wszystkim ludzi i liderów gotowych sprostać zmianom. W tym kontekście rola HR staje się kluczowa — jako partnera strategicznego w budowaniu odporności zespołów w procesie transformacji organizacyjnej. Często to właśnie HR przyjmuje na siebie odpowiedzialność za spójność działań, zadbanie o efektywną komunikację, mentalne przygotowanie ludzi oraz dbanie o odpowiednią atmosferę służącą realizacji strategii biznesowej.

Czym jest odporność zespołu?

Odporność zespołu – to jego zdolność do szybkiej adaptacji, utrzymania efektywności i dobrego funkcjonowania mimo zmienności środowiska i okoliczności. Nie chodzi tu o dostosowywanie się do nowej rzeczywistości „na siłę”, ale o elastyczność, szybkie uczenie się funkcjonowania w nowych realiach, przy jednoczesnej regulacji emocji (własnych i współpracowników). Celem jest jak najszybszy powrót do równowagi (mimo nowych okoliczności), co zapewnia zmniejszenie stresu i zwiększa efektywność biznesową.

Badania pokazują, że ponad połowa liderów HR uznaje zarządzanie zmianą za jeden z głównych priorytetów organizacyjnych. Jednak wielu menedżerów nadal nie czuje się w pełni przygotowanych do prowadzenia zespołów przez transformacje, gdyż zmagają się oni z:

• przeciążeniem informacyjnym i nadmiarem bodźców.
• wysoką rotacją i niską lojalnością pracowników.
• silnymi emocjami w zespołach (takimi jak: lęk, niepewność, złość).
• trudnościami w utrzymaniu zaangażowania przy ograniczonych zasobach.
• różnorodnością stylów pracy i komunikacji, która utrudnia spójność zespołu.

Wsparcie liderów jako strategiczne zadanie HR

Zmiany strategiczne często są komunikowane na poziomie zarządczym, jednak ich skuteczność zależy od tego, czy zostaną zrozumiane i zaakceptowane przez pracowników.

HR pełni rolę „tłumacza” — przekłada wizję i cele biznesowe na konkretne działania, kompetencje i oczekiwania wobec zespołów. Pomaga liderom odpowiedzieć na kluczowe pytania pracowników: dlaczego ta zmiana jest potrzebna, co ona oznacza dla mnie i jaką rolę w niej odgrywam.

HR staje się działem, który łączy strategię zmian z codziennymi praktykami liderów, oferując narzędzia i programy rozwojowe, które wzmacniają ich kompetencje przywódcze, komunikacyjne i adaptacyjne.

Kluczem do odporności jest przygotowanie liderów nie tylko do reagowania na zmiany, ale do zarządzania nimi. HR może to osiągnąć przez:

• Coaching i mentoring menedżerów w sytuacjach kryzysowych (w tym w procesie zmiany).
• Programy szkoleniowe z komunikacji w zmianie, inteligencji emocjonalnej, przywództwie sytuacyjnym i prowadzenia rozmów trudnych.
• Treningi regulacji emocji i pracy z zespołami o mieszanych stylach zachowań.
• Narzędzia diagnostyczne wspierające zrozumienie różnic między pracownikami (DISC/Maxie DISC, FRIS, Gallup; diagnoza kompetencji adaptacyjnych; badania nastrojów)
• Wsparcie peer-to-peer, umożliwiające liderom dzielenie się doświadczeniem i najlepszymi praktykami.

Takie inicjatywy pomagają przełożyć teorię na praktykę — liderzy uczą się nie tylko co robić, ale jak robić to skutecznie w realnym środowisku zmiany. Co ważne, HR wspiera także liderów w rozpoznawaniu sygnałów wypalenia i przeciążenia w zespołach, zanim ich poziom stanie się realnym ryzykiem dla całej organizacji.

Budowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej odporności

Odporność zespołu to nie tylko zestaw kompetencji — to także kultura organizacyjna, w której ludzie czują się bezpiecznie, mogą wyrażać obawy i uczyć się na błędach. Liderzy, których wspiera HR, potrafią budować otwartą kulturę dialogu, co jest jednym z najważniejszych stabilizatorów w czasach niepewności. Pracownicy oczekują szczerych, i konkretnych informacji, możliwości zadania pytań i dostępności liderów, do których mogą je skierować. Kluczowa jest tu transparentna i ciągła komunikacja zmian — od „dlaczego” do „jak” — bo to  znacznie zwiększa zdolność zespołów do adaptacji.

Istotna jest także spójność między przekazem zarządu, HR i komunikacją wewnętrzną liderów niższego szczebla. To właśnie w kryzysie ujawnia się prawdziwa jakość relacji w organizacji i stopień zaufania między zespołami a liderami. W dobrze pojętym interesie całej organizacji jest: promowanie przejrzystości i regularnej komunikacji; odpowiedni stosunek do błędów (jako części procesu uczenia się) i kreowania środowiska, w którym ludzie mogą mówić o trudnościach.

Budowanie kompetencji przyszłości

Transformacje — technologiczne, kulturowe czy strukturalne — wymagają nowych kompetencji. Umiejętności takie jak adaptacyjność, krytyczne myślenie i uczenie się przez całe życie należą do kluczowych kompetencji przyszłości. HR odpowiada za diagnozę luk kompetencyjnych, projektowanie reskillingu i upskillingu oraz tworzenie środowiska sprzyjającego uczeniu się w trakcie zmiany, a nie dopiero po jej zakończeniu. HR ma zadbać o to, aby procesy HR (oceny, systemy premiowe, ścieżki kariery) wspierały nowe kierunki rozwoju organizacji. Dzięki temu zmiana może być postrzegana nie jako zagrożenie, ale jako szansa rozwojowa — co znacząco obniża opór pracowników.

Zmiana to proces, nie jednorazowe wydarzenie. HR powinien być partnerem w transformacji organizacyjnej. To oznacza, że powinien współuczestniczyć w planowaniu zmian, dostosowywaniu polityk do potrzeb adaptacyjnych oraz monitorowaniu efektów i korygowaniu działań na podstawie zbieranych danych.

Jeśli HR działa blisko liderów (a nie wyłącznie operacyjnie); jeśli dba o emocje, komunikację i spójność procesów oraz wykorzystuje dane do podejmowania decyzji jeszcze w trakcie trwania zmiany, staje się prawdziwym partnerem w zmianie.

W efekcie liderzy nie są pozostawieni sami sobie w trudnych momentach — mają wsparcie, narzędzia i ramy działania, które pozwalają im budować zespoły odporne na zmiany — nie tylko w teorii, ale i w praktyce.

💬 Jaką rolę HR pełnił ostatnio w dużej zmianie w Waszej organizacji — partnera liderów czy głównie wsparcia operacyjnego?

💬 Jak wspieracie liderów w zarządzaniu emocjami zespołów podczas zmian — szkolenia, coaching, mentoring? A może wcale?