Pościg na korporacyjnej sawannie.

Kamila Żerańska-Szczupał | SEHR

Jak HR wzmacnia odporność psychologiczną zespołów w obliczu nieustannego stresu

W świecie przyrody stres jest biologicznym mechanizmem ratującym życie. Robert Sapolsky, znany neurobiolog, w swojej kultowej książce „Dlaczego zebry nie mają wrzodów” zwraca uwagę, że dla dzikich zwierząt stres to kwestia krótkotrwałego, niezwykle intensywnego kryzysu fizycznego. Stając oko w oko z zagrożeniem, w ciele zebry uruchamia się fascynujący mechanizm przetrwania. Mobilizuje wszystkie zasoby organizmu – odcina procesy trawienne, zawiesza działanie układu odpornościowego i z pełną mocą pompuje krew w napięte mięśnie, wyłącznie po to, by ocalić życie i uciec przed  goniącym ją lwem. Gdy zagrożenie mija i kończy się pościg, jej ciało natychmiast wygasza alarm, wraca do stanu homeostazy i wewnętrznej równowagi.

Dramat współczesnych pracowników polega na tym, że zamknięci w szklanych biurowcach, rzadko kiedy doświadczają końca tego pościgu. Każdy z nas ma własną wrażliwość i unikalną skalę odporności. Stresują nas odmienne rzeczy, a codzienne problemy absorbują nasze myśli w różnym natężeniu. W kontekście biznesowym naszymi drapieżnikami stały się niezrealizowane wskaźniki KPI, toksyczna kultura feedbacku, goniące deadline’y czy paraliżujący lęk przed kolejną falą restrukturyzacji. W przeciwieństwie do natury, te zagrożenia nie znikają po piętnastu minutach. Polują na nas tygodniami, miesiącami, a czasem latami. Co więcej, zebry i lwy przewidują nadejście kłopotów w ciągu nadchodzącej minuty i mobilizują swój organizm do antycypowanej reakcji stresowej, ale w przeciwieństwie do nas – nie przeżywają stresu z powodu zdarzeń, które dopiero mogą wystąpić w bliższej lub dalszej przyszłości (Sapolsky, 2022). Z perspektywy zwierząt nasze zamartwianie się o przyszłe sytuacje może wydawać się… zupełnie bezsensowne. Zwłaszcza, że długo utrzymujące się stresory mogą prowadzić nas do choroby. Tymczasem, jak wynika z niedawnego ogólnopolskiego raportu enel-med „Łączy nas zdrowie”, wiele osób obawia się korzystać ze zwolnienia lekarskiego. Raport wskazuje, że co trzeci Polak pracuje w trakcie L4, a aż 60% w ogóle nie bierze zwolnienia mimo choroby. Jacek Rozdwanowski, prezes Zarządu enel-med, zauważa, że zamiast pozwolić sobie na powrót do zdrowia, często sięgamy po laptop w łóżku. W ten sposób zaciągamy „dług zdrowotny, który prędzej czy później się upomni” (Raport „Łączy nas zdrowie”, 2025). Tworzy to błędne koło: praca wywołuje stres, lecz jednocześnie boimy się od niej odpocząć, często z obawy przed utratą zatrudnienia.

Co gorsza, sama fizyczna przestrzeń, w której na co dzień stawiamy czoła tym wyzwaniom, drastycznie potęguje stan przebodźcowania. Praca w formacie typu open space to permanentny, wielogodzinny atak na nasze zmysły. Nawet jeśli uwielbiamy nasz zespół to generowane przez niego: nieustanny szum rozmów, głośne telefony, dźwięki powiadomień i stukanie w klawiatury, drastycznie obniżają zdolność koncentracji. W takich warunkach mózg, zamiast skupić się na pracy głębokiej, nieustannie skanuje otoczenie w poszukiwaniu kolejnych bodźców. Często obserwuję, że niektórzy z nas próbują uciekać przed tym hałasem wprost w dźwięki płynące ze słuchawek. Mam wrażenie, że to niestety złudny ratunek. Choć ulubione utwory pozwalają nam odciąć się od biurowego zgiełku, w rzeczywistości serwujemy naszemu przebodźcowanemu układowi nerwowemu kolejną dawkę dźwięków, z którymi mniej lub bardziej świadomie musimy się zmierzyć. Zamiast upragnionej ciszy i regeneracji, fundujemy sobie jedynie zmianę jednego źródła hałasu na inne.

W efekcie pracownicy korporacji rzadko kiedy mają szansę na biologiczną regenerację, ponieważ żyją w stanie permanentnego alarmu. To właśnie stres chroniczny: cichy i długofalowy, zamiast mobilizować do działania, powoli, lecz bardzo skutecznie kruszy psychologiczne fundamenty nas samych oraz całych organizacji.

Jaka jest więc rola HR w tym zamkniętym cyklu?

Skoro mechanizmy korporacyjne tak głęboko zakorzeniły się w naszej codzienności, naturalnie pojawiają się kluczowe pytania o naszą odpowiedzialność jako osób, które to środowisko pracy kształtują.

W tym artykule chcę zastanowić się nad tym, jak zaprojektować w organizacjach przestrzeń na nasycony ulgą, biologicznie niezbędny „koniec pościgu”. Przyjrzę się temu, co realnie możemy zrobić, aby w strukturach biznesowych oficjalnie celebrować domykanie projektów. Chodzi o wywalczenie dla zespołów realnego czasu na regenerację, zamiast bezrefleksyjnego wrzucania ich w wir kolejnego, rzekomo krytycznego zadania. Warto pamiętać, że z perspektywy neurobiologii odpoczynek nie jest nagrodą za pracę, ale jej integralną częścią. Bez fazy wygaszenia stresu ludzki mózg traci zdolność do kreatywnego myślenia i empatii (Sapolsky, 2022).

Naszym celem musi być zmiana kultury organizacyjnej na taką, w której menedżerowie wyższego szczebla sami modelują i promują zdrowe nawyki. A żeby było to realne, muszą nie tylko zrozumieć, ale też po prostu poczuć to, co nauka udowodniła już dawno: „jeśli nie potrafisz wyłączyć reakcji stresowej po zakończeniu realnego zagrożenia, płacisz za to taką samą cenę, jakby to zagrożenie trwało cały czas” (Sapolsky, 2022).

Zapraszam do dyskusji o tym, jak zatrzymać korporacyjny pościg i zacząć budować organizacje odporne psychicznie, a nie tylko efektywne na papierze.

Stado w stanie alarmu. Kiedy zespół przestaje współpracować, a zaczyna walczyć o przetrwanie

Odporność psychiczna zespołu nie jest sumą odporności poszczególnych pracowników, ale dynamicznym procesem ekosystemu (Edmondson, 2021). Odpowiednie środowisko pracy, oparte na zaufaniu i transparentnej komunikacji, pozwala zbudować bardzo elastyczny i odporny na kryzysy zespół, niezależnie od poziomu odporności poszczególnych jednostek.

W HR musimy zrozumieć, że zespół pozbawiony odporności psychicznej to struktura w stanie ciągłej mobilizacji współczulnej, czyli tej samej, która odpowiada za pierwotną reakcję „walcz lub uciekaj”. Sapolsky argumentuje: „jeśli jesteś zebrą biegnącą, by ratować życie, albo lwem biegnącym po obiad, mechanizmy reakcji na stres w twoim organizmie są wręcz genialnie przystosowane do radzenia sobie z taką doraźną sytuacją kryzysową”. Podobne jest z nami – kiedy funkcjonujemy w poczuciu permanentnego, choćby podświadomego zagrożenia, nasze mózgi przestawiają się w tryb awaryjny. Wtedy ewolucyjnie najmłodsza kora przedczołowa, czyli ośrodek odpowiedzialny za logiczne myślenie, innowacyjną kreatywność i empatię, zostaje dosłownie odłączona i podporządkowana pierwotnemu ciału migdałowatemu (Goleman, 2024). Efekt? Ludzie przestają ze sobą współpracować, dzielić się wiedzą czy budować relacje, a zaczynają czysto mechanicznie rywalizować o przetrwanie w korporacyjnym stadzie.

Strategie HR: Jak budować „stado”, które przetrwa atak?

Budowanie odpornego zespołu to proces, w którym poszczególne działania rzadko funkcjonują oddzielnie. Z natury rzeczy zazębiają się, uzupełniają i nieustannie przenikają. W tej części intuicyjnie starałam się ułożyć według mnie najważniejsze mechanizmy w czytelną strukturę. Choć trzeba pamiętać, że w praktyce granice między nimi zacierają się a jedno ogniwo napędza kolejne.

1. Strategia kultury blameless

W psychologii pozytywnej i badaniach nad rezyliencją kluczowe jest poczucie, że można popełnić błąd bez bycia „zjedzonym” przez grupę. Według prof. Amy C. Edmondson fundamentem odpornego zespołu jest absolutny brak lęku przed odrzuceniem. Autorka „Bezpieczeństwa psychologicznego w zespole” podkreśla, że szczerość w pracy nie może nieść za sobą ryzyka kary czy społecznego upokorzenia (Edmondson, 2021). Dla HR to jasny drogowskaz, żeby tworzyć kulturę organizacyjną, w której swobodna wymiana myśli i autentyczność są bezpiecznym standardem, a nie aktem odwagi.

Podążając tym tropem, kluczowe może być wdrożenie procesów post-mortem opartych na analizie faktów. Koncentrujemy się na tym, dlaczego zawiodły procedury lub system, całkowicie rezygnując z szukania winnych. Eliminując lęk przed społecznym wykluczeniem ze „stada”, realnie obniżamy poziom kortyzolu u pracowników. Zamiast stresu i defensywy, zyskujemy środowisko sprzyjające innowacjom i otwartej wymianie myśli. Myślę, że każdy z nas tak ma, że gdy jesteśmy spokojni i nie boimy się krytyki, chętniej zabieramy głos, śmielej dyskutujemy i dzielimy się swoimi spostrzeżeniami. To klasyczna sytuacja win-win, w której jako HR zyskujemy podwójnie: dla pracownika (spokój, komfort psychiczny i poczucie przynależności do bezpiecznego „stada”) oraz dla organizacji (potężna wartość biznesowa, szczery feedback i wiedza, która pozwala nam stale ulepszać systemy).

2. Mechanizm „ujścia dla frustracji”

Jak wskazuje Robert Sapolsky, organizmy, które mają możliwość konstruktywnego „wyładowania” stresu, na przykład poprzez aktywność fizyczną lub wsparcie grupy, wykazują znacznie niższe ryzyko wystąpienia chorób psychosomatycznych. Nawiązując do punktu powyżej, dla HR to jasny sygnał, że spotkanie post-mortem może pełnić w organizacji również drugą funkcję, czyli bezpiecznego, psychologicznego „ujścia” emocji. Zamiast dusić w sobie lęk przed porażką, czy frustrację ze źle wykonanej pracy, zespół wspólnie rozkłada ją na czynniki pierwsze w bezpiecznej atmosferze. Uruchamia to czysto biologiczny mechanizm obniżania poziomu glikokortykoidów, przywracając zespołowi równowagę i gotowość do dalszego działania. Dodatkowo, HR powinien regularnie inicjować wspólne wyjazdy integracyjne, wyzwania sportowe czy wydarzenia promujące zdrowy styl życia. Cel tych działań jest głęboko biologiczny. Chodzi po prostu o zmotywowanie pracowników do regularnego ruchu i budowania relacji społecznych, co pozwala na bieżąco, fizycznie rozładowywać nagromadzony stres. Dając ludziom przestrzeń do bezpiecznego „wypalenia” trudnych emocji poprzez sport i wspólną zabawę, organizacja realnie chroni ich przed psychicznym i fizycznym wykończeniem (Hansen, 2021).

3. Jasność celów i poczucie sensu

Poczucie zagubienia w chaosie informacyjnym drastycznie obniża odporność. Martin Seligman, w swoim modelu dobrostanu PERMA wymienia poczucie znaczenia (meaning) jako jeden z filarów wewnętrznej siły człowieka (Seligman, 2011). W kontekście biznesowym oznacza to jedno: zespół, który głęboko rozumie, dlaczego „biegnie” i jaki jest cel jego pracy, męczy się wolniej, wykazuje wyższą rezyliencję i znacznie rzadziej zapada na „korporacyjne wrzody”. Poczucie sensu działa jak biologiczny amortyzator stresu. Kiedy pracownik widzi realną wartość swoich działań, jego mózg łatwiej toleruje chwilowy dyskomfort, traktując go jako wyzwanie, a nie jako egzystencjalne zagrożenie.

Rola HR polega tutaj na wyjściu poza ramy tradycyjnego onboardingu czy suchych komunikatów. HR powinien aktywnie wspierać i edukować liderów w sztuce nadawania sensu (sensemaking). Chodzi o to, by menedżerowie potrafili przełożyć cele z arkusza Excela i kwartalne wskaźniki KPI na żywy, zrozumiały język misji. I nie mam na myśli powierzchownych działań, takich jak umieszczanie haseł, sloganów czy misji firmy na biurowych ścianach. Tego typu zabiegi bez realnego pokrycia w praktyce stają się ładną, choć pustą dekoracją. Kluczem jest przełożenie tych wartości na procesy i codzienne funkcjonowanie biznesu. Dobrą praktyką mogą być regularne spotkania typu Town Hall, kaskadowanie celów w sposób zrozumiały dla każdego pracownika oraz celebrowanie małych sukcesów (small wins). W praktyce HR takimi drobnymi krokami mogą być mikro-rytuały na otwarcie lub zamknięcie tygodnia (np. szybkie, 15-minutowe spotkania), wirtualna przestrzeń do wymiany kudosów na Slacku bądź Teamsach oraz elastyczny budżet na małe radości do natychmiastowej dyspozycji liderów (z pominięciem skomplikowanych procedur akceptacji). Według zasady postępu (The Progress Principle), nic tak nie motywuje ludzi do pracy, jak poczucie, że codziennie posuwają się chociaż trochę naprzód (Amabile i Kramer, 2011). Dopiero gdy pracownik potrafi połączyć kropki między swoją codzienną, rutynową pracą a realnym, pozytywnym wpływem firmy na otoczenie, budzi się w nim tożsamość oparta na zaangażowaniu, a nie na strachu o przetrwanie.

4. Wsparcie społeczne jako bufor

Jednym z najskuteczniejszych sposobów na obniżenie poziomu glikokortykoidów jest wsparcie społeczne (Sapolsky, 2022). U naczelnych iskanie się, czyli tak zwany grooming, nie służy wyłącznie higienie – to przede wszystkim rytuał budujący kohezję i więzi w stadzie. W nowoczesnym kontekście HR biznesowym odpowiednikiem takiego iskania staje się transparentna komunikacja redukująca niepewność, rytuały doceniania zapewniające pracownikom wzmocnienie dopaminergiczne (wspomniane wyżej small wins) oraz celowe inwestowanie w relacje pozamerytoryczne. To społeczne wsparcie pełni funkcję potężnego bufora. Nie tylko redukuje ono bieżące napięcie, ale poprzez budowanie głębokiego poczucia przynależności wywołuje tak zwany „efekt cofania” negatywnych emocji, który skutecznie chroni zasoby poznawcze zespołu przed paraliżującym wpływem lęku (Fredrickson, 2001).

5. Zarządzanie energią, a nie tylko czasem

Zarządzanie energią, a nie tylko czasem, stanowi klucz do obrony przed wypaleniem zawodowym, które jest największym wrogiem rezyliencji (Schwartz i McCarthy, 2007). Zespół pracujący w trybie ciągłego „pożaru” bezpowrotnie traci zdolność do regeneracji, dlatego rolą HR staje się systemowy audyt obciążenia pracą oraz dbałość o kulturę work-life integration. Niestety, bez przerw na regenerację nie jesteśmy fizjologicznie zdolni do tego, by przez długi czas utrzymywać wysoki poziom pozytywnej energii. Pod presją nieustannych wymagań i niespodziewanych wyzwań łatwo popadamy w negatywne emocje, uruchamiając tryb „walcz lub uciekaj”, często nawet wielokrotnie w ciągu dnia. Stajemy się wtedy drażliwi i niecierpliwi albo lękowi i niepewni siebie. Takie stany umysłu wysysają z nas siły i wywołują tarcia w relacjach. Co więcej, emocje towarzyszące reakcji stresowej paraliżują jasne, logiczne i refleksyjne myślenie. Odporny zespół to taki, który wie, kiedy odpuścić, by skutecznie odzyskać siły. W praktyce wymaga to wdrożenia konkretnych działań, takich jak wprowadzenie polityki „prawa do odłączenia się” (off-line), promowanie regularnych przerw, dbałość o ergonomię oraz realne wsparcie zdrowia psychicznego, na przykład poprzez programy EAP (Employee Assistance Program).

Podsumowanie

Wypalona trawa, gęsty dym i paniczna ucieczka w losowych kierunkach – tak wygląda rzeczywistość na afrykańskiej sawannie, gdy wybuchnie pożar. Niestety, dokładnie tak samo prezentuje się codzienność w wielu firmach, gdzie działy HR rzucają się do gaszenia nagłych kryzysów. Aby zespoły nie pękały pod presją, HR musi przestać działać jak straż pożarna (Bershin, 2022). Zamiast biegać z wiadrem wody po spalonej ziemi, powinien zaprojektować przestrzeń w pełni odporną na ogień. Wymaga to przede wszystkim wysokiego poziomu uważności, czyli kompetencji, dzięki której HR potrafi wychwycić i odczytać najmniejsze symptomy zmian lub problemów w zespole.

Odporność psychiczną buduje się w czasach spokoju, by mogła zostać aktywowana w czasie kryzysu (Seligman, 2011), opierając ją na trzech filarach:

• redukcji niepewności: jasne zasady i transparentna komunikacja dają przewidywalność, która u ssaków jest biologicznym bezpiecznikiem obniżającym poziom lęku,
• budowaniu autonomii: poczucie kontroli nad własną pracą i decyzyjność to najsilniejszy znany nauce czynnik redukujący stres (Sapolsky, 2010),
• rytuałach regeneracji: wprowadzenie przestrzeni na to, by zespół mógł świadomie zejść z wysokich obrotów i odetchnąć po każdym zakończonym sprincie.

Budowanie odporności to proces, a nie jednorazowe szkolenie. Wymaga od HR strategicznego spojrzenia na organizację jak na żywy, powiązany ze sobą organizm. To ekosystem, który posiada zasoby (wiedzę, wsparcie, narzędzia), by stawić czoła wyzwaniom, oraz relacje, które pozwalają mu z tych zasobów bezpiecznie korzystać. Musimy jednocześnie uczyć liderów, że ich rolą nie jest bycie „samcem alfa” dominującym nad grupą, ale liderem dbającym o stan równowagi zespołu. Jeśli damy zespołom czas na regenerację i niezachwiane poczucie bezpieczeństwa w „stadzie”, chroniczny stres przestanie być biurową normą. W ten sposób organizacja zyska coś znacznie cenniejszego niż tymczasowy skok efektywności – siłę, by przetrwać każdy rynkowy pościg.

Bibliografia

Amabile T., Kramer S. (2011), The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, Boston

Bersin J. (2022), Irresistible: The Seven Secrets of the World’s Most Enduring, Employee-Focused Organizations, Matt Holt Books / BenBella Books, Dallas

CENTRUM MEDYCZNE ENEL-MED, 2025, Raport 2025 Łączy nas zdrowie. Między pracą a życiem prywatnym. Jak znaleźć receptę na zdrową równowagę, Warszawa, s. 3 – 4, Dostępny w Internecie: https://enel.pl/enelzdrowie/zdrowie-w-pracy/raport-laczy-nas-zdrowie

Edmondson A. C. (2021), Firma bez strachu. Jak zbudować kulturę organizacyjną, w której bezpiecznie jest wyrażać pomysły, zadawać pytania i przyznawać się do błędów, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa

Fredrickson B. (2001), The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions, „American Psychologist” [online], t. 56, nr. 3, s. 218 – 226. Dostępny w Internecie: https://www.prospectivepsych.org/sites/default/files/pictures/Fredrickson_Broaden-and-build-2001.pdf

Goleman D. (2024), Inteligencja emocjonalna. Sukces w życiu zależy nie tylko od intelektu, lecz od umiejętności kierowania emocjami, Media Rodzina, Poznań

Hansen A. (2021), W zdrowym ciele zdrowy mózg, Znak, Kraków

Luthans F., Youssef C. M., Avolio B. J. (2007), Psychological Capital: Developing the Human Competitive Edge, Oxford University Press, Oxford

Sapolsky R. M. (2022), Dlaczego zebry nie mają wrzodów? Psychofizjologia stresu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Schwartz T., McCarthy C. (2007), Manage Your Energy, Not Your Time, „Harvard Business Review”, October, s. 63 – 73

Seligman M. (2011), Flourish: A New Theory of Positive Psychology (Archived Newsletter), „Authentic Happiness”, University of Pennsylvania. Dostępny w Internecie: https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/newsletters/flourishnewsletters/newtheory