HR jako architekt decyzji biznesowych. Jak rozpoznać ryzyko, zanim pojawi się w wynikach

Ola Myszko-Jackson MA in HR – CIPD qualified |SEHR

Pisząc ten artykuł, wracam do doświadczeń z ponad piętnastu lat pracy w HR. Miałam ogromne szczęście pracować w bardzo różnych środowiskach, od branży inżynieryjnej po organizacje realizujące kontrakty publiczne w obszarze opieki i zdrowia. Ta różnorodność poszerzyła moje spojrzenie na dane kadrowe i sposób, w jaki można je wykorzystywać przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Z czasem coraz wyraźniej widziałam też, że trafne decyzje dotyczące ludzi znajdują odzwierciedlenie w wynikach firmy.

Każde z tych środowisk miało inną specyfikę, inne wyzwania i inne ryzyka związane z zatrudnieniem. Z perspektywy czasu widzę jednak pewną prawidłowość. Wiele problemów, które ostatecznie wpływają na koszty, realizację kontraktów czy ciągłość działania, daje o sobie znać znacznie wcześniej. Pierwsze sygnały często widać właśnie w danych kadrowych.

Sama informacja o poziomie rotacji, absencji czy liczbie wakatów niewiele wyjaśnia. Trzeba ją zestawić z kosztami, wydajnością, terminami realizacji kontraktów, dostępnością kompetencji i sytuacją konkretnych zespołów.

Wtedy zaczynają być widoczne zależności, których nie pokaże osobno ani raport kadrowy, ani finansowy. Rosnąca liczba nadgodzin może poprzedzać problemy z obsadą. Powtarzające się krótkie absencje mogą sygnalizować przeciążenie zespołu. Przedłużający się wakat na specjalistycznym stanowisku może po kilku miesiącach wpłynąć na terminy realizacji projektu i jego rentowność.

Dane kadrowe mogą więc pokazać ryzyko wcześniej, zanim jego skutki pojawią się w wynikach finansowych.

Jeden wskaźnik nie daje odpowiedzi

Znaczenie danych zależy od modelu działalności firmy.

W branży inżynieryjnej brak specjalisty może opóźnić projekt równie skutecznie jak niedostępność materiałów czy komponentów. Dostępność odpowiednich kompetencji jest tam jednym z warunków terminowej realizacji projektu.

W jednej z organizacji długoterminowe planowanie zapotrzebowania na kompetencje pozwoliło ograniczyć wydatki na zewnętrzne agencje rekrutacyjne o 40 procent. Równie ważna była możliwość wcześniejszego rozpoznania, gdzie w kolejnych miesiącach mogą pojawić się braki. Firma zyskiwała czas na rekrutację, rozwój pracowników lub inne zabezpieczenie potrzeb zespołu.

W sektorze opieki i zdrowia ten sam problem ma inne konsekwencje. Brak specjalisty może ograniczyć możliwość realizacji świadczeń, zwiększyć obciążenie pozostałych pracowników i zakłócić ciągłość opieki. W organizacjach realizujących kontrakty publiczne pojawia się dodatkowo ryzyko kar umownych, utraty finansowania lub niewywiązania się ze zobowiązań wobec zamawiającego.

Poziom rotacji czy absencji analizowany bez kontekstu ma więc ograniczoną wartość. Znacznie więcej mówi to, gdzie występuje problem, jakich stanowisk dotyczy i jakie może mieć konsekwencje dla działalności firmy.

Wzrost rotacji był sygnałem

Dobrze pokazuje to przypadek organizacji, która w krótkim czasie zwiększyła zatrudnienie z 250 do ponad 350 osób. Wraz z rozwojem firmy rosła liczba odejść.

Pierwszym widocznym problemem była rotacja. Można było zwiększyć budżet rekrutacyjny i szybciej uzupełniać wakaty. Pozostawało jednak pytanie, dlaczego pracownicy odchodzą.

Analiza objęła więc również dane dotyczące czasu pracy, absencji i wyników operacyjnych. Jednym z wykorzystanych parametrów był wskaźnik Bradforda, pomocny w analizie częstych, krótkich nieobecności.

W danych pojawił się powtarzający się układ. Przed odejściem części pracowników występowały jednodniowe absencje, często bezpośrednio przed weekendem lub po nim. Zdarzało się również logowanie do systemów podczas urlopu w celu nadrobienia zaległości. Towarzyszył temu stopniowy spadek wydajności.

Każdy z tych sygnałów z osobna mógł mieć wiele przyczyn. Ich współwystępowanie było już powodem, aby dokładniej przyjrzeć się sytuacji.

Dalsza analiza ujawniła zdezaktualizowaną strukturę stanowisk oraz narastające różnice wynagrodzeń między osobami wykonującymi porównywalną pracę. Odejścia dotyczyły między innymi pracowników z zespołów o wysokim obciążeniu.

Rotacja była zatem widocznym skutkiem procesu, którego wcześniejsze oznaki można było znaleźć w innych danych.

Koszt problemu zmienia perspektywę

Rozpoznanie przyczyn było jednym etapem. Kolejnym było policzenie finansowych skutków sytuacji.

W analizowanym przypadku oszacowano pełny koszt odejścia specjalisty. Kalkulacja obejmowała rekrutację i wdrożenie nowej osoby, okres obniżonej wydajności oraz wpływ wakatu na pracę pozostałych członków zespołu. Tam, gdzie miało to znaczenie, uwzględniono również skutki opóźnień w realizacji kontraktów.

Takie wyliczenie umożliwiło porównanie kosztu korekty wynagrodzeń z kosztami dalszej rotacji.

Przebudowano system taryfikatorów i przedziałów wynagrodzeń. Podwyżki objęły 85 procent załogi, a poziomy wynagrodzeń zostały dostosowane do warunków rynkowych.

Rotacja spadła z 12 do 5 procent. Przy zatrudnieniu przekraczającym 350 osób i ostrożnym założeniu, że koszt zastąpienia specjalisty odpowiada jego rocznemu wynagrodzeniu, oznaczało to sześciocyfrowe oszczędności w skali roku. Ograniczyło się również ryzyko zakłóceń w realizacji strategicznych kontraktów.

W tym samym okresie wskaźnik zaangażowania w cyklicznym badaniu pracowniczym wzrósł z 63 do 83 procent.

Ten przykład pokazuje coś więcej niż efekt zmiany polityki wynagrodzeń. Połączenie danych kadrowych z kosztami działalności pozwoliło ocenić ekonomiczne konsekwencje różnych decyzji. Koszt korekty wynagrodzeń można było zestawić z kosztami dalszych odejść i ryzykiem dla realizowanych kontraktów.

Dane kadrowe jako część informacji zarządczej

Jednym ze skutków tej analizy było włączenie danych kadrowych do comiesięcznych raportów zarządczych. Informacje o zatrudnieniu, rotacji i absencji zaczęły być omawiane razem z wykonaniem budżetu oraz wynikami działalności.

Takie zestawienie zmienia sposób czytania wskaźników.

Wzrost nadgodzin w jednym zespole można odnieść do jego obsady i obciążenia pracą. Rosnącą rotację specjalistów można zestawić z czasem potrzebnym na ich zastąpienie oraz wpływem wakatów na projekty. Dane o wynagrodzeniach można analizować razem z odejściami w poszczególnych grupach zawodowych.

W ten sposób wskaźniki kadrowe stają się częścią szerszej informacji o kondycji firmy.

Ryzyko związane z ludźmi pojawia się także przy przejęciach

Ten sposób analizy sprawdza się również przy fuzjach, przejęciach oraz transferach zakładów pracy.

W jednym z takich procesów przejęcie kilkudziesięcioosobowego zespołu umożliwiło spółce wejście do nowego regionu i zwiększyło zatrudnienie o 20 procent.

Analiza przed transferem obejmowała warunki zatrudnienia, strukturę zespołu, kompetencje oraz kwestie wymagające uzgodnienia ze stroną społeczną.

Dokumentacja pracownicza daje tylko część informacji potrzebnych do oceny takiego procesu. Trzeba również znać strukturę wynagrodzeń i świadczeń, zobowiązania pracodawcy oraz ryzyko odejścia osób posiadających wiedzę potrzebną do dalszego funkcjonowania jednostki.

Szczególnej uwagi wymaga koncentracja kompetencji. Jeżeli wiedza o ważnym procesie znajduje się u jednej lub dwóch osób, ich odejście po przejęciu może szybko stać się problemem operacyjnym. Podobne znaczenie mają duże różnice w warunkach zatrudnienia. Ich późniejsze ujednolicenie może wymagać nakładów, które warto znać przed zakończeniem transakcji.

W omawianym przypadku proces zakończył się bez sporu zbiorowego, postępowania przed sądem pracy i zakłócenia działalności przejmowanej jednostki.

Z perspektywy decyzji biznesowej HR dostarcza w takim procesie wiedzy o zobowiązaniach, kompetencjach i ryzykach związanych z przejmowanym zespołem. Im wcześniej są one rozpoznane, tym lepiej można przygotować samą transakcję i pierwsze miesiące po jej zakończeniu.

Dane porządkują również trudne rozmowy

Ten sam sposób pracy z informacją ma znaczenie w relacjach z pracownikami.

Podczas wdrażania nowej siatki płac zespołom przedstawiono kryteria wyceny stanowisk oraz zasady wyrównywania historycznych różnic w wynagrodzeniach. Przy transferach rozmowy opierały się na zestawieniach praw nabytych, wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych.

Wiele napięć powstaje wtedy, gdy pracownicy nie znają podstaw decyzji albo widzą rozbieżność między przyjętymi zasadami a praktyką. Jasne i udokumentowane kryteria porządkują rozmowę i ułatwiają konsekwentne stosowanie przyjętych zasad.

Dane nie usuwają różnicy interesów, ale dają wspólny punkt odniesienia i pozwalają wyjaśnić podstawy podjętej decyzji.

Wskaźniki wyprzedzające: czego szukać w danych

Roczny poziom rotacji opisuje zdarzenia, które już nastąpiły. W bieżącym zarządzaniu większą wartość mają sygnały, które pozwalają wcześniej zauważyć zmianę.

W cyklu miesięcznym warto obserwować:

• dynamikę nadgodzin,
• strukturę krótkoterminowych absencji,
• luki w planach sukcesji na stanowiskach kluczowych,
• czas obsadzania najważniejszych stanowisk,
• odejścia w poszczególnych grupach zawodowych i zespołach,
• różnice wynagrodzeń na porównywalnych stanowiskach,
• zmiany poziomu zaangażowania,
• koncentrację ważnej wiedzy i kompetencji u pojedynczych pracowników.

Najwięcej informacji daje zwykle zmiana kilku parametrów występująca w tym samym czasie.

Rosnące nadgodziny połączone ze wzrostem krótkich absencji mogą wskazywać na przeciążenie. Wydłużający się czas rekrutacji wraz ze wzrostem liczby wakatów może zapowiadać problemy z realizacją planów. Różnice wynagrodzeń nabierają innego znaczenia, gdy w tej samej grupie rośnie liczba odejść.

Liczba wskaźników ma tu drugorzędne znaczenie. Ważniejsze jest rozpoznanie zależności między nimi i odniesienie ich do sytuacji firmy.

Od sygnału do rekomendacji

Dane mają wartość dla zarządu wtedy, gdy pomagają podjąć decyzję.

Zanim problem kadrowy trafi na posiedzenie zarządu, warto rozpoznać jego przyczyny, skalę i możliwe konsekwencje oraz przygotować rekomendację.

Materiał zarządczy można oprzeć na trzech pytaniach.

Co pokazują dane i jakie ryzyko z nich wynika?

Trzeba określić, gdzie występuje problem, jak się rozwija i którego obszaru działalności może dotknąć. Inaczej będzie oceniany wzrost rotacji na stanowiskach stosunkowo łatwych do obsadzenia, a inaczej odejście kilku specjalistów, od których zależy realizacja strategicznego kontraktu.

Co możemy zrobić i jakie będą konsekwencje finansowe?

Rekomendacja powinna uwzględniać możliwości organizacji oraz koszt proponowanego rozwiązania. Warto zestawić go z przewidywanymi kosztami utrzymywania obecnej sytuacji.

Po czym poznamy, że decyzja przyniosła oczekiwany rezultat?

Rezultat powinien być określony w czasie i powiązany z konkretnymi miernikami. Może nim być ograniczenie rotacji lub absencji, skrócenie czasu obsadzania stanowisk, zabezpieczenie potrzebnych kompetencji, zmniejszenie kosztów albo ograniczenie konkretnego ryzyka operacyjnego.

Zarząd otrzymuje wtedy materiał, który daje podstawę do decyzji: opis sytuacji, ocenę jej znaczenia, rekomendowane działanie, jego koszt oraz oczekiwany rezultat.

Zanim ryzyko będzie widoczne w wynikach

Nie istnieje jeden zestaw wskaźników kadrowych odpowiedni dla każdej organizacji. Ich znaczenie wynika z modelu działalności firmy.

W przedsiębiorstwie inżynieryjnym szczególnego znaczenia nabiera dostępność kompetencji potrzebnych do realizacji projektu. W organizacji opiekuńczej braki kadrowe mogą wpływać na ciągłość i jakość opieki osoby potrzebującego. Przy kontraktach publicznych dochodzą zobowiązania i finansowe konsekwencje niedotrzymania warunków umowy.

Dlatego dane o zatrudnieniu warto czytać razem z informacjami finansowymi i operacyjnymi. W takim zestawieniu widać zależności, które łatwo przeoczyć w osobnych raportach.

Wynik finansowy pokazuje konsekwencje zdarzeń, które często rozpoczęły się wiele miesięcy wcześniej. W danych kadrowych można wcześniej zauważyć rosnące przeciążenie, niedobór kompetencji, trudności z obsadą stanowisk czy zwiększone ryzyko odejść.

I właśnie tutaj widzę szczególną wartość HR w procesie decyzyjnym. Mamy dostęp do informacji o ludziach i kompetencjach, które połączone z danymi finansowymi i operacyjnymi pozwalają wcześniej zobaczyć ryzyko i ocenić jego możliwe skutki. Dobra analiza daje firmie coś bardzo konkretnego: czas na decyzję, zanim problem stanie się kosztem widocznym w wynikach.